Dell根本不担心中国市场的发展前景问题，因为中国市场还有很大的增长空间。

　　戴尔直销模式的成功主要基于其背后有一套先进的科学的物流系统。戴尔所节省的不只是库存的成本，还包括库房的成本。我们深刻认识到，只有一种方式可以确保我们与客户之间的密切联系，并准确、经济、高效地满足客户的期望--那就是直销模式。

　　--《符标榜：使用户真正喜欢直销》   赛迪网    2002年05月27日 

　　戴尔之所以能在全球获得成功，很大的原因之一就是我们坚持采用和积极推动行业标准的技术。

　　戴尔对服务一直十分重视。

　　--陈健健：《戴尔符标榜：2003年中国PC市场机会多》   通信信息报  2003年1月7日

　　我比较注重业绩等实际的东西，而不是追求表面现象。

　　每做一个决定之前，我们都会考虑现在的产品线是否已拥有稳定的市场份额或是还有非常大的发展空间。同时，我们也会随时做准备，如果有机会就进入下一领域，我们不能肯定地说一定做或不做某个产品线。举例来说，中国的服务器市场有充足的发展空间，我们会集中精力把现有的服务器产品线做得更好；同时，我们也会考虑是否有充足的条件引入其他产品线。

　　凭借我对中国的了解，让我们的团队往以客户为中心的方向走，多一点与客户的沟通，我强调第一位的是：对客户全面了解，保持客户的满意度。

　　多元化不仅包括产品多元化，也包括功能的多元化。戴尔在扩展产品线的同时，也强化了对客户的服务功能，包括推出高级企业服务和存储解决方案等，以更好地满足客户需求。

　　在中国市场，我觉得戴尔还是一个很年轻的公司，还有很多方面需要去学习。

　　我比较注重业绩等实际的东西，我认为，如果一个公司不注重业绩，就很难去代表自己做的好不好， 我们的工作都不能是追求表面现象，我们要脚踏实地，不能做表面文章。

　　--金错刀：《戴尔（中国）总裁管理主张"业绩为王"》   财经时报    2003年06月02日

　　戴尔把所有的精力放在用户上，用户每天的需求、变化，对我们产品的反映、服务的反映，我们都仔细地去抓住，然后不断地改善。

　　我们是按单生产，我们没有订单的时候，我们不会去生产。戴尔为什么很讲究这个呢？inventory是不好的一件事情，因为有库存就浪费了很多成本。我们尽量会做到零库存，这个概念很容易讲，但不容易做。

　　广告的发展也代表了我们在中国的很多地方已经开拓了很多市场。所以，要进入一个新的市场，广告是一个最快的方法，介绍戴尔的产品。可能戴尔做广告跟其他公司有点不一样，我们是比较注重实际的一个公司，我们用最好、最快的方法告诉你的产品及价格，这是我们一贯的做法。

　　我认为广告只是一种工具，我们希望你看了广告最终要去买。我觉得不是在广告，广告只是一种方法去接触到用户，我觉得最重要的就是当用户要买的时候，当用户联系厂商的时候，是不是能达到我的希望和标准。我看这是我们竞争优势的那部分。

　　我们是提供个性化服务。

　　打价格战，用价格来抛售旧的产品，我们不擅长做这个。我们用最好的价格推出新的产品，这样的优势用户应该很有信心。

　　我们觉得竞争才会给用户最好的价值。

　　戴尔感到骄傲的是我们创造了竞争，促使游戏规则有了一个很大的变化。

　　我们的策略没有针对某个公司，我觉得我们的策略永远是，今天怎样做得更好，而且是为用户。如果为用户做好了，其他的都不重要。如果我们每天只关注其他公司怎么做，我们的精力就能完全花在用户身上。这样，用户的需求反映都没有及时放在我们日常工作的运作上，这是非常致命的问题。所以，不管怎么看戴尔是否有问题，我可以讲，我们始终非常注重用户的变化和的需求，考虑怎么帮他省钱，以及怎样帮他解决他们的问题。我们怎样才能提供标准方案，让他们很放心的使用，能够达到行业最高水平，这是我们每天谈的事情。当然，我们也谈竞争，知道竞争对手的价格和一些市场策略，我们会了解他们的一些做法。但是，最后是否能赢得这个市场，要看你有没有照顾到用户的需要。如果你没有做最根本的事，其他的你可以做得很好，但是我认为没有什么用。

　　我们常常问自己，有没有比我们做得更好的公司我们需要去学习？

　　戴尔最不容忍的就是不道德和欺骗行为。

　　我们追求业绩，但是更注重员工的道德准则。

　　戴尔是非常讲究业绩的一个公司。

　　--《总裁在线：符标榜称想学戴尔直销模式不容易》    新浪科技     2003年11月28日

　　当然，对于一个企业来说，多元化从宣传方面确实是比较好的题目。一提到戴尔，有人就会想到戴尔的多元化产品。但我觉得最重要的是，我们做这件事情会对现有客户产生什么样的影响？我的经验是公司的业务重心不能转移，如果戴尔在中国要做多元化，我们也会找不同的人来做，而不会分散现有员工的注意力。

　　我并不认为戴尔的PC业务在中国已经做到头了，我们还有许多市场需要开拓，戴尔在中国成长很快，未来几年还可以继续保持这样的成长速度。我们还有很多上升的空间。

　　--轶男：《戴尔符标榜称中国市场不适宜进行多元化改造》   新京报   2003年12月03日

　　对于别人COPY我们，我们没有太大的压力，因为戴尔成立20年来，每天都有人在COPY戴尔的模式。我们最大的压力是害怕我们不认识用户，害怕我们不了解用户的需求和变化，离用户越来越远。

　　当然，应对竞争对手的COPY策略，我们也有很多的反模仿策略。最主要的策略就是我们会进一步加强对客户的认识，更快地让用户以更低的价格，享用到我们更好的产品，这个是最基本的策略。因为企业制胜的关键，是看用户的评价而不是竞争对手的评价，如果我们花太多时间在竞争对手方面，就会使我们对待用户的时间减少。

　　--王英：《戴尔中国总裁符标榜详解戴尔为什么难以被模仿》    财经时报  2004年5月17日