和谐社会，由一个个和谐细胞组成，比如和谐家庭，和谐企业。对于长虹这么一个家大业大的企业--51家子公司，4万多名员工--如何才能打造成一个充满活力与激情的企业呢?在实践中，赵勇提出了"三个满意"：员工满意，顾客满意，股东满意。"三个满意"，为长虹带来了新的活力。
长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务;只有顾客满意，企业才有市场、才能获利;只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。
铃铃铃，电话响起。关星月敏捷地拿起电话。
“要货，多少?十吨，没问题，我马上安排人送去。”放下电话，关星月马上安排人装车，送货。望着车队远去的身影，他的脸上露出高兴的笑容。
一年前，关还是长虹公司的一个普通员工，但现在他成了这家新材料公司的董事长。关之所以能开创出自己的事业。在于他有“贵人”扶持。这个“贵人”是他相依多年的企业--长虹公司，后者为他的新公司提供了足够的启动资金。
自己的员工创业，企业提供资金，这简直令人难以置信。但上述这个虚拟的场景，却可能在长虹出现——因为长虹正在实施自己的员工创业计划。
据了解，凡是长虹的员工，在工作中发现了新的商机，可以独自创业。长虹高层称,员工中蕴藏着巨大的潜力，他们鼓励员工充分发挥这种潜力，鼓励员工创业。如果员工提出的项目确实有前景，并且计划书获得通过，长虹公司将作为投资方，为这个项目投入风险资金。而提出项目者，则可以作为股东之一，参与组建一个新公司。新公司的业务，可以和长虹有关，也可以无关。
业内人士称，长虹的员工创业计划，其模式相当于员工是募资方，企业扮演“风险投资者”角色。并预言称，如果员工创业计划顺利实施，不排除若干年后，会有一批出自长虹的员工成长为新的企业家，他们将成为又一批实实在在的千万富翁，而不仅仅是“纸上富贵”。
员工创业，企业帮助，这充分反映出长虹公司董事长赵勇提出的“三个满意”进入了新阶段。
新顺序员工满意排在第一位
这不是偶然。
2004年，赵勇返回长虹时，他发现自己面临众多挑战中，有一项最棘手最迫切的事情：稳定人心，提高士气。
多年来长虹头顶彩电大王的桂冠，但光环之下，生产一线员工实际获得的收益与企业名声并不匹配。由于住房、收入等因素，跳槽的员工不少，其中包括一些长虹多年培养的技术骨干。
这让赵勇看在眼里，痛在心里。
如何才能让员工安心留下，积极工作呢?如何在新时期处理好员工、顾客、股东等关系呢?经过慎重思考，赵勇提出了“三个满意”理念，即长虹的奋斗的目标是让员工满意、顾客满意、股东满意。
很多人认为，“三满意”没什么新意，因为很多企业都在提。但仔细研究之下，会发现长虹的提法与别的企业不一样，就是顺序。在股东、顾客、员工三者之中：长虹把员工满意放在第一位。
赵勇认为：只有员工满意了，才能生产优秀的产品。有了优秀的产品，才能让顾客满意。顾客满意了，企业才能赚到钱，股东才会满意。
员工第一，这标志着长虹的员工管理全面回归“以人为本”。
新气象员工说话老总听
“让员工满意”，这话说起易，做起难。因为它涉及企业价值取向的问题。
一些企业也提过员工满意的目标，但一旦员工利益和企业利益发生冲突时，往往弃前者而取后者，因为这些企业的目标中，是销售第一、生产第一、赚钱第一，员工满意云云，成了一句空话。
如何才能让长虹的“三个满意”落到实处，让员工真正感受到企业的关怀，并与企业的命运紧密连在一起呢?
始于心，成于行，“要让三个满意的经营管理理念成功落地，我们选择从实事做起，从解决员工共同关心的问题做起。”长虹人力资源部部长董仲说。
员工利益无小事，有人说“上情下达”好说，但“下情上达”则很难，而解决之道在于沟通，通过沟通了解员工关心什么样的问题。
因此，赵勇回归长虹后，首先利用“听”来解决“下情上达”的难题。
长虹有二“听”，表现出两个特征。一为正听。赵勇一上任，就宣布，自己的董事长办公室全天候向公司员工开放，无论哪级员工有问题，都可以随时找他反映。同时，赵勇自己每个月要抽出一天时间来，专门请公司的员工作一对一的沟通。
二为兼听。除了自己听，赵勇还鼓励其他人听。他对人力资源部的同志说，“坐在电脑面前，是永远解决不了员工满意的，要到员工中去，了解他们是否有实际困难。要有爱心，没有爱心，是解决不了员工问题的。”
同时，为了解员工真实的想法，长虹还构建了开放的言论交流平台，建立长虹内部论坛，全公司内部人员都可以登录，发表意见或建议。长虹公司领导不定时查看论坛，针对论坛反映的典型问题，及时作出反馈意见。
双向沟通渠道的建立，让员工觉得自己不再是可有可无的一份子了，从而真正关心起企业来。
新思维 员工薪资市场说了算
听，解决了员工精神层面的倾诉要求，但还不够，关键在于“做”。这一点，心系员工的赵勇比谁都清楚。
要让员工真正安心，还需要“雪中送炭”，解决员工的实际困难。长虹员工的实际困难在哪里呢?通过长虹公司的摸底，主要集中在住房、工资上。
2004年，长虹高层决心花大力气首先切实解决员工住房问题，为员工集资建房。消息一经宣布，广大员工欢心鼓舞。经过一番忙碌，长虹的员工住宅小区--虹色景苑，终于在2004年底开建。为了保证施工质量和进度，让员工早日入住，赵勇等长虹高层在施工期间多次到小区建设工地了解情况，解决实际困难。针对一些员工一次性购房资金不足的情况，长虹还专门联系银行，对购房者进行按揭贷款。
据了解，经过艰辛的建设，目前长虹的虹色景苑，已经交付使用,解决了1500余员工的住房问题。一位即将入住虹色景苑的长虹员工，出自内心十分感慨说：“要不是赵勇董事长，我们不知什么时候才能住进新房”。据了解，两年前，长虹员工购买虹色景苑住房的价格，现在同地段的住房价格已经翻番。
除了住房，让长虹员工满意的是，这两年，随着企业效益的提升，自己的工资也在一路上升。
赵勇称，企业不能靠挤压员工工资赚钱，而应该靠提供更高价值的产品和服务到市场上去找钱。要让员工分享企业成长的成果。
在这个新思路的指导下，近年来伴随着企业效益的提升，长虹员工薪资也在持续稳步提升。
值得一提的是，为使患重病、受到意外伤害或家庭遭受自然灾害等处理极度困难的员工得到适当援助，2005年，长虹公司出资150万元，建立了爱心救助基金。截止目前，公司已为26名重大疾病员工实施了爱心援助，援助金额38万元。
据了解，近两年，长虹为员工子女入学优惠、员工子女上大学奖励等做了大量工作。针对长虹外来务工人员多的情况，，长虹采取有力措施让他们安心工作。此外，长虹还积极协调有关部门，争取每年给长虹绵阳市户口指标，引进优秀人才等。
工资、住房、子女读书、城市户口等等关键词，可以说涉及到员工生活的方方面面。这让员工充分感觉到了企业的关怀。今年，长虹专门做了员工生存环境的大范围调查。调查结果显示：百分之七八十的员工表示，对长虹为员工创造的事业空间、待遇基本满意。
声音"三满意"员工排在第一
有人说，"三满意"有什么新意，不是早就有人这么说了吗?我说有新意，长虹的新意在顺序。有的是股东满意、顾客满意、员工满意;有的说是顾客满意、股东满意、员工满意;我的新意在于把员工满意放在第一位。
——赵勇
新措施和谐企业迸发激情
对内，着力解决员工的困难。对外，长虹也开始放下铁汉的形象，努力展示自己温情的一面。
为了解市场，赵勇上任后，曾驱车上万里，了解一线的疾苦。当了解到，由于价格战和串货，使一些经销商吃了不少苦后，他决心改变这种状况。在一次经销商会上，他讲，今后，长虹要和经销商共荣共生，要先让经销商赚到钱，然后再谈作不作朋友。后来，在九寨沟，长虹召开全国经销商大会。当众多经销商抵达会场时，发现赵勇和长虹高层，冒着风雪严寒，恭候在停车场里，挨个和他们握手。这一切，让众多经销商十分感动。
顾客是上帝。如何让上帝们得到这种权利呢?经过准备，长虹发起了“感观革命”，在全国范围内，聘请消费者担任长虹感观评判师，可以从产品前端的设计就开始提自己的意见和建议，对产品进行改进。为了让消费者享受到到优质、便捷的服务，长虹开通了全国统一服务热线。
精益求精，品质为本。长虹建立了完善的技术创新体系和质量控制体系，力争让每一个产品都拥有核心竞争力，让每一个产品都能为顾客带来与众不同的体验。总而言之，长虹要通过提供具有国际品质的产品和服务，为顾客创造更多的价值。
尊重员工，尊重顾客，长虹“让员工满意”的种种措施，如同春风化雨，使得企业上下更加团结。
一些原先离开长虹的人，最先感觉到这种变化，主动要求回来。
这一切，没有让长虹高层就此满足，因为他们知道“三满意”是一个持续追求的目标，还有许多工作要做，比如人才的引进。长虹要发展，还需引进大量的人才。如何才能吸引更尖端的人才加盟呢?在“事业留人，感情留人”之外，还有没有新的方法?
赵勇认为，引进人才焦点在两个问题：一是人才愿不愿意来的问题;第二是人来了能不能发挥作用的问题。
据了解，为解决人才愿不愿意来的问题，长虹今后将在体制上进行创新。从去年开始，长虹尝试在几个新成立的公司里面，试行了股权长效激励机制。对于人来了能不能发挥作用，长虹在管理机制上进行了大量的创新。今后，长虹技术创新工作，将实施一些创新性的做法，比如打破现在项目管理以行政为主线的状况，推行项目经理制，并探讨项目制下的新的分配方式。据透露，项目人员，将来可以根据产品在市场销售产生的利润来分发奖励。
据了解，今年，长虹还将在员工满意上迈出更多实质性的步伐，一个上下齐心、激情四射的新长虹正大步向我们走来!
