编者按：
联想这样的老牌PC企业怎么用充满亲情的服务来改造自己？都说“船小好掉头”，像联想这样一个庞然大物，它是如何转型的？
联想员工对总裁杨元庆的称呼有两个：“杨总”和“元庆”。但这两个称呼却有不同的结果：谁要叫一声“杨总”杨元庆会罚他10元钱。这不仅仅是10元钱的差别，是亲情文化和“办公室政治”的区别。这同时也是以杨元庆为首的新联想向服务转型期间的一个小插曲——大概是先在企业内部培养温和的气氛，培养一种文化氛围，然后这种温和的气氛将会贯穿到整个联想集团生产与经营的每一个环节。
联想这样的老牌PC企业怎么用充满亲情的服务来改造自己？都说“船小好掉头”，像联想这样一个庞然大物，它是如何转型的？联想集团华北区商用业务总监王鹤麟在回答这些问题的时候说：“这也是联想转型之初的困惑，中间磕磕绊绊很多。方案的推出经过艰苦调研，经过从上到下深刻的思索，但是，探索期没有一个战友掉队。”从他的一番谈话中可以感知，原来卖电脑的联想的战略调整深入人心，已成为联想员工的自觉行动和本能思路，“电脑市场饱和了，联想还怎样做大”的疑问将随着逐渐拨开的云层而显露峥嵘。
从被动服务到主动关怀
北京市民每个月要换月票、废旧的电池没法处理……麦当劳都帮你想到了，那用户购买联想电脑后所面临的一切问题，联想也将帮你想到。
一直以来，客户购买联想的动机，最重要的是看中售后服务，但若将“服务”细细推敲一下，联想和其他电脑公司并没有什么太大的区别，无非是多久保换、几年保修。说得直白些，客户最根本的考虑基本上是：联想这么多年积累的财富，国内电脑公司再倒闭、再困难，它也还是比较放心的那一个。企业级购买者就更在意这一点了。
一家报社购买了某品牌的电脑，小毛病不断，虽然售后服务人员总是能及时赶到，但每次都不是固定的人，所以每次遇到相同的问题，用户总要把情况重复一遍。结果是，用户只要看到那个公司的售后服务人员，就心生厌烦，对那个品牌的信任度也急遽下降。
这些是可以避免的。联想也发现了“随时随地尽在掌握”的重要意义，启动了自己的CRM系统。客户是企业最重要的资源，这就没有理由不对其进行有效的管理。随着系统的完善，用户只需说出机器号和用户名，系统就可以调出用户的个性化服务要求，同时找到离他最近的资源，为其提供服务，并对整个过程记录存档。
联想变被动为主动，这就对其合作伙伴提出了更高的要求，它必须具备三个条件：运营类、客户关怀型和服务增值。实现这一转变，联想自己所能做的十分有限。
联想的方案中对半年代理商给客户打电话多少次、多长时间上门服务一次等内容都有明确的规定。在给代理的产品价格中实际上已经包括了服务费用，简单的售后维修要转变成售前、售中、售后的全方位服务。如果代理商做到了，联想将返还服务的部分。这就要求代理商必须转型，否则未来就不具备竞争力；如果承担不了，就不可能继续成为联想的合作伙伴。
目前，联想在对代理商进行培训和考核。以后根据工程师的数量判断是方案级代理商还是其他种类。这也是借鉴了Cisco金银牌代理的路子。
