在高科技领域，MBA们在那里越来越普遍地扮演着CEO的角色。著名管理学家亨利·明茨伯格通过苹果之前的案例对这种愈演愈烈的继位趋势提出了质疑
从乔布斯到史库莱的苹果轮回
20世纪70年代中期，史蒂文·乔布斯与史蒂夫·沃兹尼亚克创建了苹果公司。地点就在一个车库里，他们在那里大胆地开发了他们的第一台个人计算机。
乔布斯过多地扮演了勘探者的角色。公司里有一堆由于各种原因未经调试的产品，尽管它们都具有创新性，但若赢得市场，必须进行更强有力的市场营销。因此在1983年，乔布斯从百事可乐请来了一位名叫约翰·史库莱(沃顿MBA，1963)的市场营销专家。
最开始在“著名的空想家”和“咄咄逼人的专家”之间还存在着合作。但是很快他们就发生了冲突。因为乔布斯“十分惊讶地发现这位拥有MBA学位、穿着蓝色套装的营销专家无法理解”新产品的“技术可能性”。当乔布斯试图把史库莱撵走的时候，史库莱回过头来确保了董事会的支持，反而把乔布斯撵走了。
紧接着，“苹果公司匆忙重组，解雇了20%的员工，并且宣布将它有史以来第一季度亏损记录在案。”一位内部人士说:“他们掏走了苹果的心脏，并用一个人造的心脏取代。我们就想看看它能跳多久。”答案是8年。
由于史库莱勒紧腰带，对乔布斯留下来的关键研发项目进行开采，事态有所好转。在史库莱进入苹果的那一年， 该公司即完成过山车式的戏剧性复兴。史库莱也很快任命自己为首席技术官。
然而，到了20世纪80年代末期，媒体注意到了苹果技术方面的薄弱之处。一家行业通讯的出版者声称苹果出售的是“一边闪烁和冒烟，一边承诺‘明天会更好的昨日产品’”，同时有媒体把这种一度“轻率进取的企业成功”描述为“膨胀的官僚主义和萧条技术的受害者”。
1990年，苹果出现了第一次亏损。史库莱辞掉了CEO职务，但依旧担任总裁。或许他早在1984年就无意中对问题做出了最好的解释:“我一家公司并不是依靠任何重大决策来改变它的文化的，而是通过一路上缓慢地作出细微的让步做到的。”
1991年，苹果正遭遇一场灾难。销量不景气，顾客不满意，再加上“一种看来忘记了它所有问题的原地打转的管理方式”。
终于，史库莱卷铺盖走人。在他第2位继任者遭遇失败之后，史蒂文·乔布斯卷土重来，一如既往地“魅力四射，令人着迷”，他回来之后很快就发布了新的iMac系列产品。这是一个大胜仗，苹果迅速恢复了盈利的状况和高创新性的面貌。
高科技行业
更需要研究型领导
当然，正是史蒂文·乔布斯在第一回合遭遇的那种失败，将创业者赶出了他们自己的企业。
我们的“纳斯达克数据”表明，MBA出身的管理者在这些技术公司的新老交替中占了很大的比例。2003年2月24日，我们对这93家公司经营者的教育背景进行了研究:其中24个人拥有MBA学位(26%)。从整体上看，他们或许不像在财富100强公司的首席执行官队伍中那么瞩目(40%)，但是这个比例肯定比他们尤其是在这些高科技公司的创建者队伍中占据的比例高一些(16%)。问题在于，这些人是由于平衡了公司的需要而取得成功，还是由于矫枉过正而遭遇失败呢?
苹果的故事完全谈不上特别出色。但是还有其他一些故事——例如郭士纳(哈佛MBA，1965)的故事，他在没有任何技术背景或行业背景的情况下接手IMB，还有思科公司的钱伯斯(印地安纳大学MBA，1976)的故事，都表现不错。
在任何成熟的公司里评价管理绩效都是一件棘手的事情，因为一旦一家公司站稳了脚跟，它的自身程序和市场状况中总存在一些契机。因此，如何判断新的首席执行官是改善了局面还是仅仅在开采创建者留下的遗产呢?即使在高速发展的计算机行业中，史库莱对苹果公司的影响也是在大约10年之后才显露出来。
在今天这个来去都容易的世界里，首席执行官们往往在任何人能够下结论之前就带着他们的红利走掉了。
所以，我们有理由对MBA接手领导的高科技公司的这种现象表示怀疑，从薯片到果汁饮料是一回事，从薯片到芯片就完全是另一回事了。
无论是史库莱把自己任命为“CTO”，还是费奥瑞纳将古老而著名的“惠普之路”改造成“车库原则”，参与投入是无法伪装出来的。创新发明并不会来源于对“创造”的命令，它们是由那些“切身感受”的领导者激发出来的，而不是由那些“主观认为”的领导者激发出来的。
