企业集团的信息化，没有固定的模式可以遵循，制定信息化策略、建立有效组织、科学完整的实施方法以及客户培训都在成为企业集团追逐的热点，本文集中探讨了企业集团的困惑，进行一一解答。
在这时间是神，速度是鬼的年代，周围的一切都在眼花缭乱地变化着。前天人们还在讨论计算机在企业的基本应用；昨天已经在探讨ERP、BRP；而今天早上，忽如一夜春风，电子商务又吹进了千家万户。管理技术创新、商业模式的创新，互联网的普及造就了一大批冲浪者在新时代的风口浪尖尽展风采，企业纷纷想尽早搭上网络经济的高速快车。
随着加入WTO，集团化企业最敏感地感受到来自互联网发展的压力，他们必须紧跟时代，拥有一种具有进一步增强竞争能力、提高产品质量和售前、售后服务、价格先导的商业模式。这种新的商业模式靠的是企业、企业价值观、可替代产品、竞争力和成本方面的信息反馈，这种新的模式就是电子商务。
然而，电子商务并不是空中楼阁，它只有建立在一个坚实的基础上才有强大的生命力，企业信息化是电子商务的基础。在2001年流行的"水泥+鼠标"的恒等式中，"+"就是系统的"实施"，实施是项目成功的重要关键。就好像每一架翱翔蓝天的银鹰，在离开地面的那一时刻，都离不开平凡的橡胶轮胎的旋转一样。
集团化企业信息系统的建设是一项十分复杂的系统工程。如何保证项目实施策略的正确？如何保证项目目标和策略的合理？如何保证项目管理的科学？如何保证目标推进和有效？等等一系列问题，将直接关系到企业信息化的成败、实施质量的高低、实施成本的控制等最终结果。
集团化企业信息系统建设，一旦失败，成本是非常巨大的，寻找有经验的供应商为系统实施提供整体的、全过程的实施咨询和支持，是集团化企业降低系统实施风险的捷径。从另一方面来讲，集团化企业的这种服务需求特征比普通企业强烈的多，并且已经向应用管理服务软件供应商的综合服务水平提出了新的挑战。
金蝶公司在研究客户需求的基础上，在业界率先提出将金蝶的企业管理软件与服务进行整合，形成软件，咨询，服务实施一体化的业务战略，通过整体战略的实施，拉大金蝶与同类软件厂商的差异，使之成为金蝶集团又一新的成功模式。
集团化企业的信息系统的实施从策略、组织、项目管理到技术方案均与一般企业有较大区别。在此,主要针对集团化企业的特点,以某大型家电集团电器销售公司（全国最大的家电直销网络，范围覆盖全国县级以上主要城市，网点达230多个）、中国某大型证券公司公司（全国最大的集团化证券公司，总部设在北京，在全国28个省、自治区、直辖市的56个城市拥有174家证券营业部）为例，对其信息化建设与实施中的一些关键环节一些探讨。
1、制定切实可行的项目实施策略：
策略是集团化企业信息系统实施工程的神经中枢。对于一个集团化企业来说，没有策略的实施将会造成惊慌失措的局面，不能保证系统的集成和系统建设目标的达成。
集团化企业实施策略主要包括两个方面：
为整体项目制定一个合理的系统实施目标；
为整体项目制定一个科学的实施计划大纲；
在策略的制定中非常讲究的是目标的合理性和计划的切实可行性。目标庞大、没有重点和计划不够完整或可操作性差，都是集团化企业实施中常犯的错误。
信息化系统工程是为保证企业经营目标完成而建设的。在某大型家电集团销售公司的信息化建设策略制定时，顾问认为基于家电行业市场竞争激烈，需要及时、准确了解各机构资金运作状况、商品库存情况、分产品损益资料，以有效制定竞争策略和规避经营风险为企业信息化建设的首要目标，为此，制定出应用分三步走的策略，即：
1、建立集团规范高效的财务核算体系。
2、以财务为龙头，规范和控制业务事务的管理，做到物流和资金流信息统一，财务数据能真实反映各机构的经营状况，使集团决策层通过财务口径上传的43张报表，能有效分析竞争策略。
3、从集团到机构，层层建立理性的"数字化管理"决策平台。
这三步目标粗看并不宏大，然而，对于一个遍布全国230个点，产品品种近500种，频繁市场调价，年销售额达100多亿，未来3年将达到近300亿的"恐龙"式企业，要实现这点目标也并非易事。后来的实施效果证明，正因为有这样的系统支撑，使某大型家电集团的销售网络，在完成100多亿销售的时候，应收账款和委托代销额的总和仅有5亿，这个数字对于中国竞争最残酷的竞争市场 --- 中国家电行业，实属罕见。这一例子说明：越是大型集团越是需要重视基础管理信息化，制定切合实际的集团化企业的信息建设的目标致关重要的。
对于集团化企业的实施策略制定，需要集团级高层管理者领导的企业应用项目小组与服务供应商的资深顾问及实施小组共同制定，而绝不应该仅由个别实施顾问与某些企业项目成员完成。
