在传媒领域，中国正在以两大“潜力”吸引着外资电视媒体的注意。众多的人口是传媒产品的消费潜力，有待开垦的文化积淀则是资源潜力。这就有了在中国市场赚钱的两种形式：将国外的传媒产品卖到中国和将中国的传统资源卖向全世界。
前景非常广阔。但每一家深入中国的外资媒体很快便意识到“金矿”难掘。中国政府对外资电视媒体实行严格的准入制，外资电视不得在中国全频道落地，中国百姓不得随意架天线接收外资电视节目。然而，政策也留下了缝隙。善于见缝插针的外资媒体遂开始渗入中国。接着他们等待政策的进一步开放，以便搭建可供表演的舞台，并在摸索如何从等待中突破。于是有了各家外资电视媒体抢滩中国的策略比拼……
ESPN的尴尬
打开电视，习惯性地将遥控器对准体育频道――北京有线三台，这样的电视观众在北京大有人在。尤其是在今年5月，体育频道一直转播中国球星王治郅在NBA小牛队的比赛，有线三台也风光无限。但意想不到的是，此时屏幕背后正酝酿一场“地震”。
6月上旬，NBA赛程已进入总决赛，倒霉的北京观众却惊讶地发现，进行时态的NBA赛事不见了，代之而来的是NBA过去时――重播5月份看过的NBA季后赛。原因是北京有线三台与NBA赛节目提供商――ESPN体育台――的合作暂时告吹，也就中断了NBA的节目来源。
为什么要中断合作？北京有线台的解释是，尽管是体育节目，但无论是对象选择还是拍摄视角都能体现出ESPN的倾向性，容易犯意识形态的错误，故不适合继续播放。ESPN则认为，合同到期不再续签，这很正常。但还是有知情者道出了其中的隐情。
ESPN是ESPN-StarSports(简称ESS)公司经营的频道之一，是个纯粹的体育频道。ESS买下了最近几年英超、西甲、意甲、NBA、温布尔登、美国网球公开赛等多项国际重大体育赛事的亚洲转播权。ESPN的许多赛事转播在中国具有独家性。尽管中央电视台也买下了部分赛事的转播权，但远没有ESPN买的全；而且，ESPN除了在广电总局允许的三星级酒店和涉外公寓全频道接收以外，还以节目提供者的面目与33家国内有线台展开合作。多年合作下来，ESPN提供的节目已达到每天四个小时，令不少外资电视媒体艳羡不已。
遗憾的是，地方有线台财力也有限，逼得在中国市场周围转圈的外资电视传媒不得不“免费”提供节目。好在不是无偿提供，“免费”只是交易不以现金形式实现，而是电视台用跟片广告时段向节目提供商换节目。比如60分钟的节目，若按照10%的广告比例，则有6分钟的跟片广告时间。电视台可能会将其中的3分钟分配给节目提供者，让他们通过卖广告获取收益。虽然广告时段也是有价值的，但对节目提供者而言，要将广告转化为直接经济效益却仍然存在广告经营的风险，因为并非所有的广告时段都能找到广告客户。另一方面，由于市场运行不规范，缺少约束机制，有的电视台甚至会在节目提供者的广告时段安插自己台里的广告。这样一来，节目提供者的收益很难保障。或许是因为提供的节目数量较大，ESPN与有线台的合作采取了月费加跟片广告的交易方式。尽管ESPN认为自己要的月费并不高(有传闻说在100万元左右)，但在过去几年里，各有线台并没有认真交过，而ESPN也一直没和电视台较过真儿。电视台是电视节目的传输载体，ESPN自然不敢轻易得罪。有了载体ESPN才能将节目传进千家万户，在扩大收视群的同时将品牌延伸。
然而，ESPN的宽容不过是“人在屋檐下，哪能不低头”，并不意味着他们甘心长期牺牲收益来换取在中国的市场拓展。而且ESPN在印度的大获成功，也无时不挑起他们在中国的赢利欲望。ESPN在印度取得了印度人最为喜爱的板球转播权，成为印度最受欢迎的体育频道，也由此产生了滚滚财源。相比之下，ESPN在中国的经营依然是个大窟窿。于是在今年，他们下决心整治一下在中国收费不力的局面，向33个有线台发出最后通牒，催促他们交纳月费，否则就停止合作。
这次ESPN的通牒掷地有声，北京有线三台就是这一改革的“牺牲品”之一。虽然停了像NBA这样高收视率的节目，有线三台却似乎不慌不忙：播以前的节目就是了。有线三台之所以敢向ESPN的独家热门节目说“不”，只因为中国的物理频道资源稀缺，他们掌握着北京地区体育节目到达受众的惟一通道。而能独家提供英超、西甲、意甲、NBA、温布尔登网球公开赛赛事转播的ESPN却怎么也想不通，他们占有同样稀缺的节目资源，却对电视台丝毫构不成制约。
僵持局面之下，ESPN没能扩大收益，反而减少了受众数量，显得有些尴尬。也许，这下他们终于承认，尽管已经有几十家境外电视节目有条件地在中国落了地，但中国的“最后一公里”毕竟还是座长城。不过，也有人发现市场在转。
邵懿德是Star TV旗下音乐频道Channel [V]大中华区公共事务和音乐总监，他说已经看到了变化的苗头。过去谈节目合作，都是Channel [V]找到电视台去，如今竟也有人主动找上门来，希望Channel [V]提供内容。
转变来自于广电行业网台分离的改革，主管传输的有线网络将实现企业化运营。这意味着对于有线网络运营商来说，要想让目前带宽严重浪费的有线传输取得最大经济效益，除了拿出部分空间继续传输当前这几十个免费的电视频道外，剩余的传输空间应架构成开放平台，大力发展付费的专业频道和数据服务的扩展业务和增值业务。这正是互联网时代电视媒体的发展方向。
MTV不撞红线
与ESPN的硬汉形象相比，“MTV天籁村”尽管有70%的节目都是欧美流行音乐，却也能以人美歌美画面更美的魅力赢得了中国观众，为美国第二大传媒集团Viacom增添了刚柔相济的亲近感。其实，节目的优劣高下都不是问题的根本，问题的关键还在于他们与电视台的合作方式存在差异。
如今，每天与观众见面60分钟的“MTV天籁村”已经成为国内收视率最高的国外合作类节目。“天籁村”是Viacom麾下MTV全球音乐电视台与中国有线电视台共同合作的结晶，在中国已经有了数以千万计的观众，Viacom董事长兼首席执行官雷石通也实现了他在中国的第一个梦。雷石通曾经把中国称作是“我的国家”。作为一个成功的媒体大亨，他热爱中国是有道理的。很少有人会想到，把MTV的青春与激情推向全球86个国家和地区的Viacom公司，竟是在二次大战中因破译密码成为美国英雄的一个老头儿在63岁高龄时买下的。目前Viacom旗下的MTV仅在亚洲就有四个24小时播出的频道，覆盖了全亚洲超过1.2亿个家庭。MTV的中文频道成立于1995年，其中的“天籁村”当时是、至今仍然是Viacom成功抢滩中国的象征。雷石通也因此得了个老谋深算的美名。
雷石通到中国来，除了许多人文方面高尚的追求之外，自然还是要赚钱，因为他在美国乃至在全球赚出了甜头，也坚信中国是个巨大的金矿。据Viacom中国区总裁李亦非介绍，作为全美第二大媒体公司，Viacom奉行的是肥水不流外人田的经营策略。它实际上是个大内容制作公司，并不涉足传输载体的经营，但却将有赢利机器之称的广告经营牢牢攥在手里。自己制作内容，贴片广告全都由Viacom自己的广告公司经营，然后再以向网路提供商租用频道的形式将物理载体与频道内容以及广告发行都整合在自己可控的一个平台之上，这就是Viacom的运作模式。
Viacom的收入模式其实很简单：广告费收入加收视费收入。成本也是两大块：节目与广告的制作成本加物理频道租用成本。据知情者透露，仅MTV的广告年收入就已达50亿美元，而中央电视台的广告年收入仅为50亿元人民币。另据美国财富杂志报道，若以雷石通1987年买下Viacom投资100美元为基数，到2000年100美元的面值已升值为926美元。这使得Viacom1999年杀入全球500强，2000年又从上一年的列第138位跃升至第101位。
13年竟出现800%的回报，再加上中国有13亿人口，雷石通没有理由不来中国。但来中国5年了，老雷还没有赚到钱。其实不仅是Viacom，几乎所有外资电视媒体在中国都不赚钱，因为中国政府不对外开放电视媒体，并宣称即使加入WTO之后也不会有所改变。
根据我国制定的《卫星地面接收设施接收外国卫星传送电视节目管理办法》和《广播电影电视部关于引进、播出境外电视节目的管理规定》，我国对境外电视媒体主要有以下限制：首先是有限范围的落地，即广电总局只允许三星级宾馆、涉外公寓和确有工作需要的单位接收广电总局批准落地的加密电视频道；其次是加密电视频道在以上区域落地的推广由中国国际电视总公司代理执行；另外境外电视媒体不能在中国有收益，指资金收转必须在境外进行，但汇进汇出往往增加成本，因此要委托国内的公司代为收取。
这就意味着，外资电视传媒只能以节目进入中国，即使能进的节目还要受到因中国频道资源稀缺而带来的残酷竞争。多年以来，我国严格控制接收境外卫星电视节目。电视台虽然可以通过卫星接收引进体育、风光、科技、动画、少儿、教学、音乐等题材的境外电视节目，但境外电视节目必须经过重新制作和审查，且在黄金时间(18~22时)的播出量不得超过总量的15%。
这一举措将飘在中国上空的400多个境外频道挡在了“最后一公里”的“塞外”，也使那些知名的境外电视媒体暂时只能以单个节目进入中国。这样做旨在迫使国外著名的电视频道在进中国后放弃原有品牌，屈尊给国内电视台提供节目素材，再以国内电视频道的品牌出现在老百姓面前。 打碎频道，模糊品牌，没有钱赚，这些都没能难住实力雄厚的外资电视媒体公司。但由于这不可能是短期会转变的局面，因此，各家在经营策略上也日渐分化。
Viacom一向靠广告肥水不外流赚钱。这样做的前提是发行渠道要一路畅通，节目和广告都须入户。但在中国遇上发行困难的情况下，Viacom却没有迹象要更改这一经营策略，结果使得Viacom的广告绝招在中国大陆风光不再。然而，有分析认为，如果Viacom能够像ESPN那样采用月费加贴片广告的方式与电视台合作，赢利还是有望的。据了解，尽管ESPN自己认为月费收入不算高，但在业内看来，已经是一个让人红眼的进项。据说，这样的收入一年能有数千万美元，而ESPN还打算将这个数字乘以3，能不让人心动吗？按理说，赛事的现场感最能打动观众，而赛事转播权的获得却需要强大的资金支撑，即便是中国实力最为雄厚的中央电视台，也痛感囊中羞涩，因此，中国迫切需要ESPN这样的节目。这也是ESPN敢于如此冒天下之大不韪向电视台“叫板”的原因。
但ESPN可能疏忽了，尽管有内容为王之说，但在中国的电视市场，依然是载体挟制节目。在中国开新频道需要得到广电总局的批准，谈何容易。因此，与电视台缺少好节目的软肋相比，外资电视媒体挖空心思借腿落地显然更加被动。而且，数千万美元的收入也足以让中国广电企业动心，政府恐怕不会任它流出国境。不知是否与此事件有关，但自从ESPN与北京有线三台的矛盾爆发以来，整个外资媒体圈子都显得有些风声鹤唳。再加上互联网界发生了新浪政变和AOL与联想连手的超级大事，连带着外资电视媒体都开始用心检讨自己在中国的发展蓝图。
虽然所有外资电视媒体朝思暮想把更多类型、更长时间的节目做进中国的千家万户，但他们大多还是小心地游走在政策边缘，避免不规范的大动作带来危险。他们认可中国政府划出的红线，但即使这样也未必能一路通行。节目怎么推广？发行谁来做？在李亦非看来，必须走借力性质的本土化经营。
借渠道
Viacom麾下的MTV频道在中国不可谓不成功。但等到要在中国推广同为Viacom旗下、在美国儿童节目市场占有50%份额的Nickelodeon儿童频道的节目时，他们才意识到，自己在中国既有的发行渠道根本就用不上；因为MTV对应的是电视台的音乐部，而Nickelodeon对应的是青少部。不得已，Viacom将本土化后的“尼克知识乐园”嫁接在唐龙的发行网络上。不到两个月，“尼克知识乐园”儿童频道就进入了中国的100家电视台。跨国经营的第一课就是――入乡随俗。
据李亦非介绍，发达国家的电视媒体分成两大类，一类是以电视台为代表的经营载体公司，一类是以影视公司为代表的经营内容公司。然而，在国外电视媒体的发展过程中，中间还有过一类，就是内容集成商，他们手里有一个通向电视台的关系网，可以把哪怕是小公司制作的电视剧卖给大电视台。但随着国外几大内容公司和几大传输公司地位的确立与巩固，内容公司与传输公司开始直接合作，甚至购并，其结果是内容集成公司成为了过渡形态。
但李亦非认为，中国目前的情形与国外有很大不同；这里的内容集成商不仅没有过时，在未来5年中还会赚大钱。唐龙国际传媒就是中国内容集成商中一个不错的品牌。唐龙最让Viacom心动的就是它有一个300家电视台、600个频道的电视节目发行网络。唐龙国际成立于1994年，董事长陆兴东说，他们刚入道时，中国还没有电视节目交易市场。直到“北京人在纽约”在中央台播出后，才出现各地方台出点钱转播该片。尽管那之前“大家都不谈钱，后来才开始谈钱”，但陆兴东已经意识到，“肯定这个市场会越来越大”，并立即向这个领域运动。“我们不是演员，也不是导演，我们插入的方式一定是流通业。但那时候国内影视业的流通只是一个雏形，因此我们是从拍电视剧入行的。”陆兴东说。
1997年前后上演的《爱在莫斯科》就是由陆兴东他们搭草台班子拍成的。“现在拿出来肯定是目不忍睹。我们花了将近400万元到莫斯科拍了4个月，苦不堪言。”片子熬出来了，制作队伍也散了。400万元资金变成了放在陆兴东桌上的录象带，一共18集。由于在电视台没有关系，又没有人做代理，片子险些卖不出去。好在当时电视剧市场的竞争还没有到白热化，他们又肯咬牙吃苦，居然30个省台都卖进去了。虽然最终唐龙亏了100多万，但良好的发行业绩却让唐龙偶然发现了自己的机遇，“我们应该做影视的流通业，做节目和内容的流通业。”那是1996年。如果没有当年花400万元买下的教训和挣下的关系，1996年他们肯定挣不了那4000多万元。在当时的他们看来，4000万元多得可怕。
陆兴东说，在中国做电视节目发行，讲究四大“子”：(剧)本子、(电视)片子、(价格)票子、(人)面子。本子和片子看的是节目质量，票子指的是价格情况，而面子纯粹是人际关系。这也许就是中国特殊的发行文化。
发行箴言说起来容易，经营起来却别有诀窍。电视台部门很多，部门之间条块分割，各司其职。新闻节目靠台长审批，电视剧要靠总编室签名；儿童节目的顶头上司是青少部，科教部则把关科技类节目。实际上，向电视台做发行，要铺的不是一层网络，而是塔一般的网络。只有通过各种节目形态接触到电视台的所有部门，才算建立起像样的发行渠道。然而仅仅借渠道是不够的，还要借文化。阳光文化网络电视股份公司在购买美国历史频道节目签约时，向美方提出一项重要约定，即在48分钟一集的片子中，阳光有权对5分钟的内容进行修改。这无疑给美国历史频道节目中国本土化留下了充足空间。
阳光文化有限公司是国内著名电视节目主持人杨澜与丈夫吴征于去年创办的，做节目追求做得很文化，公司建立伊始便购买了美国历史频道节目。当把英文版的节目翻译完后他们发现，太监留着胡子，义和团竟身着民国年间的服装，类似这种明显的错误无疑需要进行本土化的修改。另据阳光文化的周七月透露，外来节目本土化时更多的是在语言方面的润色，甚至包括为保留原作品的原汁原味而在中文上进行的精细打磨。
此外，在Viacom引进Nickelodeon儿童频道的节目时，也并非只将内容翻译成中文。虽然这样做边际成本最低，但由于存在文化上的差异，效果未必很好。而MTV挖掘中国歌手本地化运作的经验告诉李亦非，必须做起中国版的Nickelodeon。具体的合作方式尚在商谈之中，但除了换由中国小孩表演，节目内容并不会有实质性变化。
这种外资传媒、中国本土发行商、中国电视台“三位一体”的合作方式在当前富有经典意味。电视台负责节目拍摄许可、拍摄和终审；唐龙负责节目发行和广告经营；Viacom则负责提供素材。在李亦非看来，是Viacom提供了做菜的基本原料，中国的合作伙伴把它炒成中国菜。陆兴东确信，从操作层面上看，只要“三位一体”的合作不以公司形式存在，政策面上就很安全。
但专门寻找媒体投资机会的易凯网络资本有限公司首席执行官王冉对此却不那么乐观。在他看来，这种模式本质上跟互联网企业新浪、搜狐的上市结构没有太大区别，无非是把产权与经营权分开，经济回报同运营权联在一起；实际上是将产权放在不明不白的地方，有打擦边球之嫌，还是有政策风险。当然界限也不是截然分明，这是中国的特情。银汉文化传播公司是以“第一个承包电视频道”而闻名的民间传媒公司，总经理夏峻深谙中国媒体市场做事之道。他在接受记者采访时说：“在中国做事情，一开始总不会有明确的规定，如果想探索一种方式，必须在大的游戏规则之下做局部创造。当你的方式逐渐让政府感到很安全时，无疑就拓展出了新模式。虽然带有很深的与原来模式的临界状态，但毕竟跟原来的模式不一样了。”
夏峻令人垂涎的北京电视台的生活频道，就是通过这种方式获取的。但夏峻认为自己不是“承包”频道，因为北京生活频道每天要首播8小时的节目，其中北京台要做3小时，自己只有5个小时的节目。就这5个小时，还有2小时给了国家地理频道提供的《神奇的地球》和阳光文化公司提供的《千年回望》，而且这些节目也都需要北京台的终审，却要由夏峻的银汉公司负责广告经营。因此，与其说银汉是北京台生活频道的承包商，倒不如说是生活频道的主体广告承包商。但夏峻还是觉得毕竟有了几乎可以经营的平台。
在局部的创造性中获得突破，是夏峻关于中国媒体市场的经营哲学，也是外资电视媒体不太容易吃透的地方。而另一民间电视制作公司――北京光线电视传播有限公司――总裁王长田也觉得外资媒体有时僵化得不可理喻，例如不可更改的“外语一定要好”的人员招聘标准就很教条。“他们需要一些懂中国市场、政策、国情、老百姓趣味的中国人帮他们寻找思路和进入方式。”夏峻这样分析。
新闻集团已经动手了。据中国人民大学传播学院院长喻国明介绍，新闻集团希望借人大在传媒领域的优势，帮助他们分析中国的媒体市场。不过，还有更直接的。Viacom的李亦非已多次在公开场合毫不讳言正在寻找并购对象，但还没有找到实力相当的目标。从事媒体投资业务的王冉，在资本对媒体的关注中也变得非常繁忙，手头在谈的项目就有好几个。但让王冉忧虑的是，一些本土成长起来的与传媒相关的企业，在产权结构、财务制度、法人治理结构等方面都不太规范。然而，从一些国内传媒企业透露的信息看，它们无意立即着手在海外融资。从去年下半年以来，王长田就不断收到外资媒体想要入股的信息。但他表示，只会在项目上与外资进行合作，而不打算在资金方面有所瓜葛，因为一旦在公司结构上与外资有染，运作起来就非常麻烦。看来，资本运作一时很难成为外资媒体大举进入中国的桥头堡。
为平台奋斗
面对苛刻的中国电视市场准入，新闻集团起步最早也走得最从容。它似乎有更大的“野心”。位于北京嘉里中心的新闻集团北京办事处租下了北楼13层的全部空间和南楼13层的部分空间。之所以需要这么大的地盘，并不是北京办事处机构臃肿，而是将麾下Star TV的优势兵力都集中在一起，形成技术加内容的“集团军”。
Star TV扎根北京嘉里中心的有ESS体育台、国家地理频道、Channel [V]音乐台三大频道；还有20世纪福克斯影业公司、环球教育公司、天山(广告)企业有限公司、NDS有限公司、PDN北京笔电新人信息技术有限公司(chinabyte)、天津金大陆发展有限公司。
内容捆绑传输是新闻集团著名的大手笔战略。默多克迈向中国市场的最重要一步大概要从1993年斥资10亿美元从李泽楷手中买下Star TV算起，而那步棋的意图就在于要获得在亚洲的卫星传输平台。经过8年超过10亿美元的投资，Star TV已从一个以两种语言、5个频道播出的电视台，发展成以7种语言、通过30个频道向亚洲53个国家和地区近3亿观众提供信息和娱乐节目的大型传媒机构。
与其他外资电视媒体频道在中国落地情况相比，新闻集团目前还只有量上的优势，却没有任何质的突破。近来，在新闻集团的大媒体平台上，掌握着有条件接收和互动电视技术的NDS有限公司正在引起业内的关注。它目前正在跟国内的多家电视台开展电视节目指南等互动电视的合作，使得Star TV很有可能从技术层面与中国电视台紧密合作；在外资电视媒体大面积亏损的时代，Star TV或许能取道技术为新闻集团找到另一利润增长点。天山(广告)企业有限公司则代理了Star TV旗下三个频道与电视台节目合作的广告经营，也是Star TV的主要回钱通道。
尽管投资IT门户网站Chinabyte曾被评论为新闻集团的投资亮点，互联网与音视频可能在宽带相汇的前景也蛮有诱惑，但据熟悉新闻集团的一位高层管理人员透露，默多克对互联网并没有太大兴趣，Chinabyte纯属风险投资，是.com投资热中的一角，与新闻集团的传媒业务不会挂上关系。另有消息说，新闻集团投资网通的意义就完全不同了。
今年2月17日，新闻集团在网通海外募股时成为网通的一个小股东。由于网通是中国最大的宽带网络运营商，对于以做卫星电视平台而闻名于世的新闻集团来说，此举具有很重要的战略意义。目前，虽然Star TV通过卫星传送的节目能覆盖亚洲53个国家和地区，但如果没有卫星地面接收设备的接应，它不能到达亚洲最重要的中国市场，Star TV的意义也会打折扣。于是，此次新闻集团投资网通，带给人们巨大的想象空间。
尽管Viacom的董事长萨默-雷石通对新闻集团重视载体的做法很不屑，但业内普遍认为，默多克具有将传输通道包装后转化成更有价值的平台的本领，出色的样板是新闻集团在英国的BskyB电视传媒公司(参见本文配文：默多克?直播卫星?BskyB)，而Star TV正在追随BskyB的影子。略有不同的是，BskyB的节目通过直播卫星传送，无需地面网接应。而Star TV的节目是通过非直播卫星传送，节目要经过地面卫星接收设施的统一接收后，再通过地面网到达最终受众。此外，Star TV在印度的成功也与新闻集团收购印度第二大有线网络Hathway26%的股份有很大关系，意味着从Star TV发出的节目可以通过Hathway的网络源源不断地传送给观众。
其实，也许新闻集团早就清楚，当它在为自己打通直接通向亚洲各国的各种渠道时，还有可能成为其他外资传媒进入亚洲的传输平台，Star TV也可以过上“留下买路钱”的好日子。新闻集团“过路费”的收取非常独特，通常采用入股的方式，这样既可以获取收益，有时还能化解竞争。比如，ESPN原属另一传媒巨头迪斯尼，1986年就开始在亚洲拓展业务，到90年代中期，与Star TV旗下Star sports成为竞争对手。虽然ESPN与Star sports在体育资源的拥有上各有所长，但因为是竞争关系，在新资源的争夺上呈现出剑拔弩张之势，成本大为增加。激烈竞争之下，谁都不堪重负，双方终于在1996年走到一起，成立了迪斯尼和新闻集团各占50%的新公司――ESPN Starsports(简称ESS)。ESS旗下的ESPN和Star sports由“仇人”变成了“兄弟”，ESS由此跃上Star TV的传输平台，更快速地向亚洲其它国家蔓延。Star TV控股50%的国家地理频道也大致沿用此方式。相对ESPN，国家地理频道是新闻集团的老伙伴，不光在Star TV，在英国BskyB、美国fox电视网，国家地理频道都有向新闻集团“租用”平台的合作。据悉新闻集团可能会对国家地理频道做出平台上不开播与之竞争的Discovery频道的承诺。这样的平台还可以承载Viacom、AOL-时代华纳、迪斯尼等竞争对手旗下与Star TV无内容冲突的节目。
结局看起来是双赢。外资传媒通过Star TV进入亚洲各国，而在受众眼中，是Star TV提供了多频道的丰富节目。当然，现在Star TV构筑的平台还是有很大缺陷，因为到达亚洲最重要市场――中国――的路径并没有打通。
另类生存
当ESPN想尝试着挺挺腰杆，Viacom力争在禁区与突破的中间迅速拓展，当AOL-时代华纳更是紧锣密鼓搭建互联网时代的跨媒体平台之时，一个在中国名不见经传的国际传媒公司又做出了别样选择。映佳国际传媒选择的是另类生存方法。虽然1995年就开始拓展中国业务，但时至今日仍然少有人知道，中央八套黄金时段每天一小时“每日佳艺”的主人就是映佳国际。
映佳国际的母公司美国星光映佳公司是在美拥有13个电影频道的内容运营商，它最丰富的片库资源就是好莱坞电影。但映佳国际却并没有在中国开展电影频道业务，主要是因为中国对国外电影进口有很严格的限制(目前的规定是每年进口十部国外大片，映佳国际在中国的舞台之小可想而知)。与国外媒体来到中国难以落地一样，针对海外的中央四套国际频道曾在海外也只能飘在空中。广电总局提出要将我国节目在海外的有效落地作为对外合作的必要条件。只做内容集成的星光映佳为此在美国买下火炬电视台，并让中央四套全频道在美国落地。为扩大节目覆盖，星光映佳努力游说美国各地区有线网络运营商接收火炬电视台的华语频道。此外，星光映佳还促成中央电视台、映佳和美国非营利公共事务电视网C-span签署协议，由C-span向美国播出中国重大事件的报道。面向美国主流社会的C-span以新闻不加删减、不加分析、客观报道而闻名。协议签署以来，播出了中央台提供的50周年国庆、邓小平葬礼、香港回归等重大事件。2001年2月12日，中央电视台与映佳国际签定了新的五年合作协议。
作为境外传媒公司，映佳国际的生存之道别具特色：要想在中国立足，应该先替中国做些事情。由于善于在高层中间游走，映佳国际至今也没有取得在中国大众中的普及率。但在业内，它与广电总局走得最近，就连广电行业内级别较高的中美有线电视高级管理论坛也是由广电总局网络中心与映佳国际共同举办。
其他的境外媒体除了垂涎之外，都在加紧行动。只有为中国做出贡献，才能博得政府的好感，也才能获得在中国的生存空间。因此，无论是荣幸拜会中国最高领导，还是与中央台合作节目，或者协助中国外宣和公益事业，对每一家境外传媒来说，都具有战略意义。这就有了阳光文化公司主席杨澜在百忙之中为中国申奥奔波；AOL-时代华纳将财富论坛选定上海、香港；新闻集团支持中国政府“中国文化美国行”……
微笑而来的外资传媒只有一个目的，让政府觉得安全，然后赚钱。
多媒体优势
全球最大的媒体巨头AOL-时代华纳今年做了两件与中国有关的大事：年初收购香港华娱电视；6月11日与联想FM365结盟。这是AOL-时代华纳多媒体战略在中国的延伸，其中与华娱的合作，似乎更具有向整个亚洲华语文化渗透的用意。收购华娱电视，AOL-时代华纳看中两点。一是华娱电视与中国文化天然的亲近性，二是华娱电视作为不加密频道在华南地区已经有了固定的收视人群。
据华娱电视总经理陈永光介绍，“老”华娱由新加坡华侨蔡和平先生创立于1995年。当时开此频道的目的有三点：一是希望面向全亚洲地区的观众办成一个卫星电视平台；二是做一个全家老少都适合看的家庭娱乐台；三是推动华语文化。当时华娱的节目制作基本上都在香港，可以说是以家庭定位为主。
五年来华娱有过不同的尝试，直到今年跟AOL-时代华纳谈好合作后，才对华娱电视台过去的家庭定位做了较大调整。新华娱强调做成一个具有国际角度的资讯娱乐台，制作也从香港扩大到大陆、港、台三地；并将主要收视对象确定为大陆的新生代，年龄层从20岁到45岁，具有比较高的受教育程度。华娱目前还不在广电总局批准的允许在三星级酒店及涉外小区落地的名单之列，但做开路电视的华娱对此并不担心，而且已经着手与大陆的传统媒体进行内容上的合作。华娱将从天上还是地上开始在中国大陆推出自己的品牌，还不得而知，但华娱确实非常注重在传统市场里面走自己的品牌战略。这种做法看起来像是步新闻集团的后尘，在大多数公司的本地化还只是和当地企业合制节目时，新闻集团往往通过资本运作将当地企业纳入新闻集团，让本土生长的企业变成新闻集团的一部分。
华娱电视总经理陈永光说，AOL-时代华纳是内容供应者，要将内容供应出去，必须有很好的行销网络，而华娱电视的加入，恰恰填补了AOL-时代华纳没有亚洲销售网络的空白。让当地电视台成为节目的销售平台，这样的思路跟Star TV仍很相似，只不过华娱电视只供时代华纳内部使用，而Star TV希望成为公用平台。AOL-时代华纳最为丰富的多媒体资源，很快让这个新加入的亚洲平台发挥了作用。今年5月在香港举行财富论坛时，华娱电视连续九个半小时的现场报道是历年来最多的一次。不仅如此，AOL-时代华纳还打算将片库中的动画片、电影、电视剧等按照内地观众的角度重新包装后在华娱电视上推出。华娱电视的近期目标是利用AOL-时代华纳的固有资源全力打造出国际视角资讯娱乐台的新形象。
能够承载视频信息的，除了电视，还有互联网。虽然宽频互联网的发展目前尚无成功模式可言，但这依然为AOL-时代华纳携手联想FM365留下多种版本的脚注。其实，跨媒体经营不光可以使资源在内部重复使用，公司经营上也会出现些新商机。就拿AOL-时代华纳来说，广告商可以利用时代华纳的杂志和电视网去创造知名度，然后利用AOL的网络平台来促成交易。
阳光卫视的执行总裁吴征认为，这就是跨媒体、多方式经营提供的增值价值。很简单的例子，阳光卫视既有频道的落地，又有节目的推广，一旦两者的广告捆绑销售，价格上就颇具竞争力。当前电视需要的音视频内容稍加改装就可以为宽带网络所用。因此尽管宽带网络还没有成熟运营形态，但宽带的节目成本已被电视完全消化，未来的运营成本就几乎为零。这叫用“电视”这只乌龟背起宽带这只“兔子”。吴征定义阳光文化公司不是电视台，它只是内容提供商。内容提供商的最佳生存状态就是有多种媒体平台能够消化自己的内容。电视时段、频道、书、VCD、CD-ROM、互联网，都是内容的多媒体平台，这些传输通道不一定非得自己完全拥有，但也不能完全没有。因为自有的媒体平台是展示阳光形象、文化的窗口，是支撑内容的一条腿，其他的媒体平台则是扩展内容传播的另一条腿。开播不到一年的阳光卫视最近两个季度都能达到收支持平，这说明“内容为王，管道为后”的经营策略非常有效。对于来到中国的世界传媒巨头们来说，多年并购扩张下来，基本上都拥有电影、电视、出版、报纸、杂志、互联网等多种媒体，而跨地区扩张也使得不仅在不同媒介形态，甚至在不同地区之间又可以有多种形态的资源互动。关键是如何将这些资源与中国对接。
换个方式赚钱
虽然公认众多的人口将使中国成为最大的传媒消费市场，但在中国传媒还没有市场化，媒体的产业蛋糕还没有做起来以前，外资电视传媒谁也没有赚到钱。
但索尼影视带了个好头。从1989年索尼购买美国哥伦比亚和三星电影公司以来，索尼逐渐跨入娱乐传媒业，并逐渐成为全球传媒市场的主要力量之一。索尼影视2000年收入接近50亿美元，与Viacom旗下最大的MTV电视网一样多。与其他外资传媒公司只能在中国开设办事处相比，经营范围涵盖电影电视制作、发行、新娱乐技术开发与应用的索尼影视娱乐(中国)有限公司的成立，无疑走在了竞争对手的前面。
索尼清楚自己在影视业有独特优势，既有采集内容的硬件设施，又有很好的内容制作，还有领先的数字技术。而对中国影视业来说，索尼还具有良好的国际运作经验。《卧虎藏龙》就是以上诸多优点的绝佳体现。画面中老北京城的场景、黑衣人的飞行、竹梢上的剑影飞舞等高科技杰作，为内容添色不少。“但如果没有哥伦比亚三星市场部行之有效的发行与运作，《卧虎藏龙》也不可能有登上奥斯卡领奖台的辉煌。”索尼影视娱乐(中国)有限公司总经理陈建德说道，“当《卧虎藏龙》被炒成前无古人后无来者的东西方文化完美结合的典范时，有多少美国人不愿意先睹为快呢？这也是索尼影视在文化沟通方面的独到之处：深知美国人喜欢看什么，中国人能够提供什么。”
尽管国内的制片人对《卧虎藏龙》的评价见仁见智，但中国人的影片头一次拿到奥斯卡大奖，还是具有开创意义。按照中国人的惯性思维，一提到外国节目进入，容易让人产生“西方意识形态影响中国文化”的忧虑；若将中国故事推向国际，也容易生发出“宏扬中国传统文化”的联想。但如果不将外资电视传媒来到中国全看作政治行为，而是商业行为，我们就会发现他们的真实意图。当有人诘问Viacom董事长萨默?雷石通将MTV带进中国实际上是贩卖西方文化时，雷石通说，我进入中国是要把中国音乐介绍到国外去，是挖掘中国音乐的素材、歌手，经MTV国际化包装，再通过MTV的国际化推销网络将中国文化推向世界。
北京广播学院电视研究中心主任胡正荣分析，从结果上看，MTV确实将中国音乐推向世界，但实际上是用中国的素材为Viacom赚钱。中国有五千年的历史，悠久的文化积淀，多民族的风俗习惯，大自然赐予的独特景观，这些都是丰富的素材资源。当外资传媒公司开始挖掘中国诸如《花木兰》、《卧虎藏龙》、中国文物、神农架、大熊猫等人文历史资源的时候，中国就越来越像信息社会的原料生产国。就像工业化的全球分工一样，发达国家永远在利用发展中国家的人、财、物等各种资源。
这也是中国的市场潜力之所在。众多的人口是传媒产品的消费潜力，未被开垦的文化积淀则是资源潜力。外资电视传媒因此在中国市场找到两种赚钱方式：将国外的传媒产品卖到中国；将中国的传统资源卖到全世界。中国觉得外资电视传媒的影响力还很浅。
当前来看，无论是节目进入还是与中国合制节目，都还显不出外资媒体的优势。国家地理频道和Discovery频道之所以能取得比较好的业绩，关键在于中国确实没有每集耗资百万美元的实力，而这些制作精良的纪录片恰好可以弥补中国的节目空白。有人说，无论是人才，还是节目，外资电视传媒都做得不够好，几个栏目而已，算不上威胁。
这是做大产业蛋糕的前夜，谁来得都不算晚。
默多克;直播卫星“BskyB”
当默多克确信自己不可能获得英国有线电视播放许可之后，他选择了通过直播卫星传送节目。80年代出现的直播卫星是电视业发展史上重要的技术变革，因其接收器比卫星接收器要小，适合家庭使用。1988年春天，默多克租用欧洲第一颗直播卫星上四个转发器，传送1983年买下的Sky电视台四个频道。因缺乏加密技术，最初实行免费收看。默多克一开始就认为，要让尽可能多的接收器进入家庭，其余的商业战略可随后找到。
但接收器的销售并不顺利，用户增长缓慢，到1989年中期，Sky每周损失200万英镑，相当于默多克维持全球传媒帝国运转的费用。于是，默多克与英国有线电视运营商签署有线电视收视用户协议，把频道促销到用户家中。这等于是Sky付钱给有线电视运营商使用Sky的频道！1990年2月，默多克拥有的新闻集团的子公司NDS的加密技术将Sky的电影频道变为加密频道，随之有了收视费的收入。
但直播卫星电视支出巨大而市场局面老也打不开，使得Sky与竞争对手英国卫星广播BSB在1990年10月合并成BskyB。合并之前，两家公司分别与好莱坞签署电影播放协议；合并之后，关于好莱坞电影的转播合同谈判重新拉开。当Sky与BSB由竞争变为合作，他们对好莱坞的开价也大为降低。经过84天的艰苦谈判，BskyB以比合并前低的价格购买到好莱坞的电影片源。默多克从70年代中期收费电视在美国市场的崛起看到，人们愿意额外付费收看的只有三种节目：电影、体育和色情片。高级足球赛事将成为收费电视的顶尖模式。
从1992年初，BskyB投入了巨大的管理努力，尽可能多地保证足球转播权。当BskyB最终以3.04亿英镑买下英超5年转播权，并使之从免费变为收费电视时，愿意付费的用户纷纷签约，并促进了接收器的销售。最重要的体育赛事和好莱坞电影推动了英国卫星接收器的销售，而卫星接收器是朝着开辟运转良好的多频道电视市场迈出的至关重要的一步。电影和体育频道甚至受到有线电视运营商的青睐，提出作为节目购买！于是BskyB出现了两个营销平台，有线电视与直播卫星。
英国传统电视工作者此时才意识到收费电视为电视体制带来巨大震动，而此前的主流电视媒体认为收费电视不过是个玩笑。默多克认为应将所有频道变成收费电视。如果BskyB坚持用户必须购买基本频道才能获得优惠体育节目和电影节目收看权，业务发展将大大前进，基本订户可提供新的收入来源。BskyB按照50：50的比例与viacom开通Nickelodeon儿童频道，并承诺不开播与之竞争的儿童频道。
接着争取到MTV、家庭频道、乡村音乐频道、美国生活频道和购物频道，使BskyB变成多频道的节目传送平台。而这些与BskyB合作的频道，在全球其他地方，与默多克的传媒业务是互相竞争的。1993年秋，BskyB多频道组合正式成立，BskyB在各频道持股。因为频道众多，拥有接收器的家庭愿意为基本频道付费，而这些订户逐渐也希望收看收费频道。1993年底，BskyB每周利润达到200万英镑。
买下英超5年转播权是BskyB令人难以置信地成功的原因，但从1993年起，真正促进公司发展的动力是基本频道和收费频道的联姻，而联姻的前提是BskyB成为多频道平台。BskyB不懈地推销卫星接收器；投资新技术，开发卫星节目订户接收BskyB电视信号所需的机顶盒；用广告手段促销电视频道；建立了英国最佳收视预订管理体制；实现了电视也可以像任何商品一样的概念。BskyB没有从英国传统电视经营中分取广告收入，而是创立了规模巨大的全新市场――收费电视，对英国传统电视体制产生极大冲击，迫使英国强大的BBC重塑自己作为商业角色在市场上的形象。BskyB也因此成为全球付费电视成功运营的典范。随着数字技术的出现，NDS的互动技术则为BskyB添加了新的服务模式，互动电视成为BskyB新的利润源泉。
据说，默多克急于在其传媒帝国的其他地方复制BskyB的成功，尤其是亚洲的Star TV
