“我们要像飓风一样将原有的两股销售渠道迅速整合，成为IT业界渠道合并的成功案例。”这是2002年6月底，新惠普公司在北京一个名为“飓风行动”的新闻发布会上所表示的态度。
惠普公司亚太区及日本信息产品集团高级副总裁Adrian Koch曾公开表示，“惠普总部的目标是第三季度保持盈利。”但据业界人士分析，第三季度还处于合并后的整合期，这难免使总收入对比合并前有或多或少的流失；而要稳居PC与PDA市场的头把交椅、最小化客户及收入的流失，达成销售目标，对于亚太区PSG(惠普信息产品集团)乃至整个惠普来说，最为关键的就是要做好合并过渡期的渠道整合工作。
长期以来，IT行业的渠道整合大多是失败或仅仅表现一般，因此，在这次新惠普实质性成果亮相之即，对于两家公司合并以后在渠道方面的整合能力，再一次引起人们的关注：不同的渠道策略、营销模式和人员配备，在像“飓风”一样迅速整合的过程中，是否会风平浪静、安稳过渡？
合并前，销售、服务相差甚远
在以往，惠普的销售模式基本是分销，然后是二级代理；而康柏则分为“AD”和“RD”两种，其中AD类似惠普的分销，但又不完全相同，最大区别是，它更像一个大的水缸，仅仅是一个简单的物流公司，只需有仓库和资金，甚至连销售人员都没有；RD则是各个区域的小分销，类似于惠普的核心大代理，甚至规模更大一些，也叫区域子分销模式。
在行业销售中，惠普主要在军队、保险、金融等传统行业占有绝对优势，这是其多年来在中国市场积累的宝贵资源；而康柏则更多地集中在证券业。在产品方面，从全球来看，康柏的PC、服务器、笔记本等与惠普同类型产品相比，无论从设计到性能都更有优势。
佳杰科技(中国)有限公司是原惠普中国总代理。其总经理房怀湘坦率地说：“康柏公司在渠道方面的管理相对惠普有所欠缺。首先它是受水货冲击最厉害的产品之一，惠普虽然也曾受到水货的干扰，但没有康柏严重。”据经销商反映，康柏水货的比率在市场上则达到20%～30%，这是造成整个销售的混乱与无序，致使康柏笔记本在中国市场上的很多渠道和客户资源都受到严重的损失和打击的重要因素。
房怀湘指出，“康柏所建立的在客户一端的维修体系也不够健全。同它相比，惠普的维修网在全国覆盖更全面，而且维修质量、产品配件的供应、服务的响应速度、服务态度等也都要更胜一筹；另外，惠普通过其维修领域，也对水货起到有效的监控作用，例如对正品货序列号的记录等方式的采用，在一定程度上将水货屏蔽在国外市场。”
据了解，在合并之前，无论惠普还是康柏，他们的分销商一般都不固定，今天做惠普，明天很有可能去做别的；最近的一年里，惠普的分销商(神州数码、英迈、紫光、佳都等)和康柏AD这一层面的分销商(神州数码、北大方正等)，合并后都会成为新惠普的分销商。但在新的操作模式下，具体哪些分销商会涉及哪些业务，厂商会为其设计怎样的营业规模，是否能在融合过程中逐渐制定出相应的、有利于渠道销售的政策和管理方法，成为很多代理商所担心的问题。
据惠普(中国)工业标准服务器部门市场负责人陈汉钱介绍，两家公司的渠道整合会在六七月份做完，而最后确定哪些分销商取决于市场的整个分销量、各分销商的分销能力、分销商愿意投入的资金、产品的特性等因素，“原康柏和原惠普都有自己的一帮用户，合并是为了让实力成倍增加，所以这些区域分销商或者代理商会全部保留。当然原来两家在分销方面的政策不同，在各种优惠措施方面都做了必要的统一和协调。”合并后，磨合之路困难重重
一加一的最终结果，到底是大于一、等于一还是小于一？这是所有合并企业都不得不面临的挑战。作为两大国际巨头，惠普和康柏公司更是如此。
具体到中国市场，惠普信息集团的有关负责人认为，在合并期间，除了整合销售渠道和产品品牌以外，另一个重要任务就是统一业务流程，包括对应每个客户指定惟一的出口，对销售团队采用惟一的衡量指标，对渠道伙伴的合约条款使用惟一标准，并保持对客户和合作伙伴的承诺不变。
对于销售渠道整合，惠普和康柏的主要负责人都似乎成竹在胸，他们要在中国地区迅速推广直销加渠道销售的“混合渠道”销售模式。直销主要针对少数大客户，其他绝大多数依然采用惠普传统的大分销策略，“但是，究竟选用何种方式，还得看客户的意愿，总之，大原则就是消费者能够按照他们想要的方式自由购买。采用这种混合模式，目的一是为满足不同客户的不同采购需求，同时，也是为增强新惠普对抗竞争对手的能力。”
