用友公司一改往日的稳健政策，日前提出了建立“中国软件帝国”的激情口号。
用友“全面升级、扩张发展”战略，目标是在2003 年成为国内管理软件领导厂商，2010 年进入世界软件企业50强，然后成为一个长寿企业。
据用友产品发展总监郑雨林介绍，目前，用友产品以ERP、DRP、SCM、CRM以及协同商务等管理技术为基础，形成三条产品线、十几种产品、数十种解决方案，能向各种规模、各种类型的企业和机构交付各种不同的应用。“现在我们产品体系三条产品线所列出来的应用，已经是完全的应用，而不仅是构想；所以从这里大家可以看到，到今天为止，用友的软件已不再仅仅是财务管理软件，我们现在已经是有着比较丰富的应用产品、管理软件和管理应用解决方案的供应商了。”王文京说。
自信是非常重要的。不过，一直做财务软件服务的用友，突然做起大且复杂的 ERP 服务，是否真的具有这种迅速提升的能力？
用友目前最缺的是高级咨询人员和实施顾问。为了应对这个局面，用友想到了三种解决问题的方式：第一种，对跨国公司实行“拿来主义”，参考、借鉴别人的做法。第二种，跟跨国公司合作，在合作中培养自己的人才。第三种，通过自己内部培养解决。
三种方式是同步进行的。但用友的服务要真正做到成熟有力，最终还是要靠其 ERP 产品的市场占有率的提高。市场占有率达不到30%以上，用友的服务，相信不会是太完整而高附加值的。事实上，用友所强调的本土化优势，必须与国际化的 ERP 软件产品相结合。因为服务无论占有多大的比例，也是附在产品上的。这种磨合也是需要时间的。
用友“全面升级、扩张发展”战略的实施还正在具体的过程中，用友的转型也仍在继续。在产品体系初具轮廓以后，支持其发展的企业后台文化、意识、人员结构和企业运行机制的配套转型，就更加重要起来。这些要素的改革到位，也越来越紧迫起来。
有分析人士认为，相对于产品体系的建立，这些要素的改革和升级，才是用友改革中所要解决的真正困难所在。比如用友的人员结构，由之前的财务软件人才占主流，如何过渡到管理软件人才占主流？用友把财务软件叫做“卖药”，将 ERP 叫做“看病”，由药房转变为医院，用友是否有此功底？比如大型软件必须要有一个出色的架构师， ERP 更是如此。NC的研发，由于缺少这方面的人才，用友只好采用了团队模式。出色的构架人员，现在很难找，用友要想迅速逼近 SAP ，就必须去挖 SAP 的人。当然用友强调自己培养也是一条途径，但是这需要过程，有点远水不解近渴。
发展战略既定，组织结构既定，接下来的管理上，应该在如何使公司良性有效地运转上下功夫。必须有一条管理主线将各个业务部门管起来，捆在一起，才能进行保持利润的有效运作。这条线，就是财务管理，以全面预算为核心的财务管理。但是，财务预算使财务管理不再仅是财务部门一个部门的工作，而是必须由各个部门参加、共同制定的工程。听取各方声音，协定众多利益，是否能做出一个比较满意的财务预算表？而且，其财务预算中如何处理上市募集的那几个亿资金，仍将是一个很棘手的问题。
