[导读] Wharton大学管理学教授Anne 安.库明斯(安.库明斯) 最近与一名有工作经历的MBA学生交谈，这个学生曾经在飞机制造公司工作，现在是全职雇员。学生曾提出一个点子，从长期看这个点子可为公司节省数百万美元费用并且已经产生了效率，公司对他的奖励只是一支笔。
员工的需求就是激励的出发点
关于激励，很多人都会想到期权，但期权是不是唯一呢？
安.库明斯教授对此的回答是否定的，对于员工，期权是有效的，但不不一定是最有效的，更不是是唯一的。员工还可能有以下的需求：
一、权力的需要。人们有高度的权力需要时，才非常关心影响力和控制的能力。这种人通常都在寻求领导的职位，他们通常都具有良好的口才，而且喜好争论。
二、成就的需要。具有高度成就需要的人，对成就有一种强烈的需要。他们愿意接受挑战为自己订下相当高的困难(但并非不可能实现的)目标，敢于承担风险，把完成任务当作个人的责任。
然而，他真正想要的东西是更多的自治，或是另一个工作项目，或者给他两个新工程师帮助他实现新点子。教授指出，这就是一种激励的形式-自治、更多的时间、更多的资源-这是创造型员工所向往的。
三、依附的需要。具有高度依附的人，他们喜欢维持一种愉快的社会关系，乐于了解别人。但他们喜欢择林而栖。
目前许多公司仍然在担忧，公司最佳天才会投奔.com或者其他新兴的公司，为此许多公司答应给员工提高薪酬。对此，教授认为补偿、股票期权和其他具体的金钱奖励都不错，但这些都不是人们为什么要呆在某个公司的理由。
管理者怎样去激励员工？
我们知道了激励员工的出发点，剩下的问题就是该怎样去激励他们。安.库明斯教授说，我们都精于某件事情。但我们都不是全才。管理者的任务就是发现他们的雇员在哪些领域最具创造性、最能干或最投入。这对于管理者来说是非常重要的。比如在创造性的背后，管理者又该以何种方式激励雇员的创新并使其运作呢？
一、给他们自治权，以便在这些领域追求目标的实现。好的管理者应当用较小地投入来激励雇员，而更多地发现雇员在什么地方可以得到最有利的发展，并且取消那些限制他的规定。
但是，没有限制。也并不能确保没有冒险。安.库明斯教授在研究公司的研究表明，封杀人们冒险意愿的最快办法，就是对人们努力后的失败结果进行惩罚。教授感兴趣的整个思想是，在什么方面承担风险的行为应该得到奖励。如何评价这个过程？是否在事后对只对成功进行奖励而无视成功背后所发生的一切？怎样在不打击创意自由的前提下避免奖励那些从事无用或浪费项目的人？
二、管理者要研究商业计划。一个创意应当有用、深思熟虑、具有实际内容并能够操作。但是如果有一个好的计划提出， 你不顾它后面的结果是什么就奖励它。你怎么知道这是一个好计划？正确的做法是你应当研究商业计划，确认雇员是否做了该计划的家庭作业。然后你奖励好的家庭作业和创造性的思想。
教授指出，一个点子之所以与众不同，可能因为它以客户的观点处理一个特殊问题；或者它考察不同的小环境；或是采取不同技术路线。你不必等到事情结束和看到市场份额的改变。在发展的某个点上，你可以对这个项目分派40%的人力时间而不是20%。或者你决定给团队增加人。你还可以决定暂时的财务奖赏和刺激。
三、你的目标要适度。在奖励员工时，应该考虑他们的期望。人总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为通过个人努力达到预期目标，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。但是如是目标高不可攀时，通过努力也不会有很好的绩效，就会失去内在的动力，导致工作消极。
四、让员工有成就感。当然当人们取得绩效后总希望能得到奖励，这种奖励是广义的，包括提高工资、多发奖金等物质方面的奖励，也包括表扬。自我成就感、得到同事们的承认、提高个人威望等精神方面的奖励。
教授说，人总是希望自己获得了奖励能满足自己某方面的需要。然而每个人的具体情况又千差万别。因此奖励的方法应该多种多样才能激发人们的工作积极性。
