事业留人
在翰威特最佳雇主调查问卷中，UT斯达康83%的员工认为“这个公司是一个工作的好地方”，79%的员工“毫不犹豫地将这个公司介绍给寻找工作的朋友”。
薪酬当然是员工关注的焦点，不过如果没有让员工感受到值得为老板卖命的企业文化，不能够让员工有适度的自我发展空间，还是可能会出现拿着高薪骂娘的现象。
吴鹰说，在人力资源管理上，UT斯达康不是一家简单以业绩为导向的企业。在年度考核中，业绩只占50%，另50%是考核员工是否符合公司的文化、理念、信守承诺、团队等一系列的标准。
吴鹰认为公司进来的多，出去的少，根本原因在于“事业留人”。他提出的口号是：“80分的能力，120分的舞台”。公司经常会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，并鼓励员工负责任的冒险。
在这种情况下，快速提拔已成为常见现象。公司平均年龄大约27岁左右，许多年轻人获得了极大的空间施展才华。华东区总经理李咏年仅28岁，进公司才一年时间，如今已肩负起一年操盘52亿元销售额的重任。
他们还坚持内部招聘优先的原则，这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。
当然，提供具相当竞争力的薪酬福利也是吸引员工的一大因素，ＵＴ斯达康也有股票期权计划，员工只要有一年的工龄，工作表现优秀，就能拥有一定数量的股票。这不仅是源于硅谷文化，也是公司创始人提倡的“资本共享主义”（陆弘亮语）的反映。
【技术与产品篇】
永恒的只是市场需求
在技术产品上，UT斯达康只打两张牌：技术的本土化和产品的快速更新换代。1997年底，UT斯达康在中国的发展迎来一个历史性机遇——浙江余杭的一个批发市场搬迁，为避免固定电话拆线的麻烦，当地电信公司和吴鹰谈合作意向，表示可以利用当地交换机的多余容量，在当地做试验网。
吴鹰他们接下了这个实验性项目。在做的过程中他们不断整合技术，改造整个网络，最后做成了一个小区域漫游的移动终端。当时还不叫小灵通，叫无线市话。
UT斯达康自此进入冰火两重天的波峰浪谷。一位业内人士概括说，在市场与政策的夹缝中，“做小灵通就像过十字路口，看到绿灯就赶快冲，看到红灯就立即停下。”
回顾这一段历史的意义在于，很多人知道小灵通源于日本PHS技术，但大都不知道中国的小灵通在技术上对日本PHS进行了深度改造。
吴鹰说，小灵通的无线接口和PHS是完全一样的，但是网络结构在中国完全不同，在日本把它定位为一种移动技术，它用的方案是针对移动市场，在中国刚推出时，用的都是无线接入网的技术，是固定电话的延伸。
经过这些年的技术改进，“小灵通”的基站功率提高了50倍，基站覆盖范围也达到数百米，已经基本解决了覆盖、切换和容量等关键问题；在业务上也已经从单纯的电话发展到实现预付费、短消息、数据上网和定位等一系列新业务。
那么欧美等发达国家为什么不使用小灵通技术呢，吴鹰介绍了其中原委。
在全球范围里，通讯技术占主导地位的是欧美国家，日本毫无地位可言。欧美有从来不去看日本发明的通讯技术的传统。吴鹰在贝尔实验室期间，参加过很多次技术标准会议，日本代表发言的时候，下面欧美代表大声聊天、开玩笑，根本不听。有一次吴鹰的一个同事忍无可忍，跑到台上，拿起话筒把欧美代表大骂一通，会场立刻鸦雀无声。以后每次标准会议，日本代表都要请这位同事吃饭。
还有一个客观原因是，在日本推出PHS技术的同一时期，欧洲发展了另一种技术，PHS这段频率在欧美目前都被占用了，欧美也没有发展PHS技术的必要。
小灵通“技术落后”的恶名自始至终纠缠着UT斯达康，首席技术官黄晓庆在需要作答的时候，一般会反问一句：筷子是不是落后技术？
黄晓庆的意思很明白：小灵通是不是一种有用的技术，只有市场，才是检验这一问题的最终标准。
本土化
周韶宁至今对一件趣事津津乐道。1997年他去山东跑市场，看到公司在美国研发的一套设备，安装在一个农民家的前厅里，没有空调，灰尘弥漫。周韶宁知道，美国的研发和使用环境肯定是很干净的房间，很好的空调、照明设施，保持常温。从那时起UT斯达康就清醒地认识到，一定要对产品进行本土化改造。
本土化的另一个动力来自于成本压力。公司分管生产的副总裁杨守全介绍，2000年，小灵通进入大发展，最初主要设备及部件原器件都从日本进口，价格昂贵而且受制于人。UT斯达康不得不考虑本土化研发、生产、制造。
本土化效果相当显著。进口的小灵通手机，起初最便宜的也要2000多元，现在全部是自己研发的手机，最便宜的已降到500元以内。随之销售量也上去了，反过来推动价格进一步下降。这使得UT斯达康在小灵通市场上拥有了低成本的法宝。
UT斯达康每年投入研发的人力，大约占员工总数50%左右；资金占销售额的8%-10%。在技术上UT斯达康有两位分工明确的副总裁，Jerry Soloway主管已进入市场的产品，“梦想家”黄晓庆负责开发新产品。
UT斯达康高层大多数是技术精英出身。吴鹰认为，公司在技术上的优势在于，将中国特色与国际先进趋势结合得比较好。他说，即使进入3G时代，中国的3G也有与西方显然不同的特点，那就是中国在相当长一段时期内会以语音为主、数据运用为辅。无论研发什么技术与产品，UT斯达康都很注重对市场发展方向的把握。
周韶宁说，公司一直在推出新产品，并发展新的客户群。他们以前在主要运营网上投入很大的精力，现在则盯上了企业网。周韶宁说，像UT斯达康在国内，一年公司内部话费就高达五六千万，中国有很多这样的公司，这是一个不被注意的大市场。
抢推新产品
一位业内专家认为，在当前无比激烈的竞争中，技术日趋同质化，通讯行业笼统而言产品的差异性并不大。同质化的情况下，杨守全认为，最重要的竞争武器第一是服务体系，怎么以最快的速度响应客户的服务要求；第二就是怎么以最快速度推新产品上市。
杨守全的经验是，在设备没有较严重的质量问题的前提下，产品推出市场的速度也许比产品本身更重要，这也是本地电信制造商跟国外大公司的很大的一个竞争优势。
为了尽量缩短产品推出时间，UT斯达康总结出了“同步切入”的研发生产流程。在客户需求一开始，到整个产品的交货，一般来说有很多工作重复进去。公司在客户提出书面的市场需求文档后，各相关部门都会行动起来，从市场、成本、研发的资源配置等来看是不是合理，共同拿出一个时间表，然后分头布置下去，不同的时间，不同的切入点，跨部门同步推进，最后可以把产品的制造时间大大缩短。
这样就给研发与生产部门很大的时间压力。研发宽带产品部高级经理郑敏说，研发部门经常会被要求在有限的时间之内以有限的资源去完成一个项目。他本人的一个得意之作是，曾经在两个星期内做出一个市场效果极好的项目。郑敏和一位同事携手，每天晚上工作到凌晨4点多。让郑敏特别高兴的是，直到2002年底这个软件还在使用。
UT斯达康还有一个很有特色的产品管理部。提出创办这个部门的公司副总裁吴季咏笑称，这是一个专门“挨骂”的部门。
曾在阿尔卡特等跨国公司担任高管的吴季咏加盟UT斯达康之后，根据自己的经验与公司的情况，和周韶宁规划了一下，提出了一个“产品管理部”的概念。
这个部门的职责可以说从研发到市场销售无所不包。从产品的起点——市场在哪里，是不是有这个市场，与竞争对手的区别；到研发的时间和规划，协调公司的研发、工厂、采购环节；再到产品做出来后，怎么样才能把产品卖出去。建立一套相应的业务模式。吴季咏说，UT斯达康的产品管理部是一个与众不同的部门。国内大多数公司找不到UT斯达康有一群这样拼命的工作人员，而国外的产品管理部门一般没有这么大的权力，能做这样的事情。
不过产品管理部如吴季咏所设想成立之后，他这个负责人就被推上风口浪尖了。业绩好的时候，是研发、生产、销售等部门的功劳；一旦产品卖不动，所有问题都是产品管理部的责任。但是吴季咏对他手下这帮员工赞不绝口：“我们经常挨骂，得不到表扬，在这么大的压力下，从利益上也得不到好处，但是这么多人， 没有一个人提出来离开。”
