ChinaByte综述(记者 肖水)“全球互联网行业最困难的时期已经过去了。”E龙公司董事长、CEO唐越说，“如今已经没有人对互联网公司具有赢利能力产生怀疑。迈向赢利的互联网公司，在抗风险能力和商业模式上都有了很大改善。但你也别以为互联网行业危机已经完全过去，这个行业毕竟还年轻。”
E龙发展4年，唐越体会到更多的是辛酸和坚持。在2000年不到1年的时间内，E龙连续收购4家公司，在国内外设立了10余家分公司，员工人数从80人膨胀到500多人。经历疯长之后，随着资本市场对网络公司的关门，E龙又开始缩骨瘦身，寻找适合自己的商业模式。2001年与2002年之交，E龙以不到100万元的净利润收入，艰难地成为国内第一家宣布赢利的互联网公司。
“E龙的发展，记载了国内互联网行业的盛衰史。”唐越说。
疯狂花钱的穷光蛋
1999年5月，在100万美元种子资金的支撑下，曾在华尔街做过7年投资银行业务的唐越与几位中国留学生在美国成立E龙公司。10月，eLong.com网站在北京正式开通，当时网站定位在提供城市生活资讯服务。在很短的时间内，E龙迅速扩张到上海、广州、深圳、南京、杭州、成都、武汉、西安等城市。
“当时国内各家互联网公司都不赚钱，大家竞争的不是销售规模和赢利能力，而是谁能在资本市场上获得最大的市值，谁有最大的融资能力，谁能由此搞到更大的资本筹码来玩。这就是最初国内互联网行业的游戏规则。”唐越说。
眼球经济中项目的投资曾经同样通过眼球来衡量。“网站的流量和规模成了互联网行业最热衷、最渴求的包装内容。”于是，2000年E龙卷入了大胆、疯狂甚至盲目的“圈地”运动，其资本运作之频繁之夸张几近登峰造极。
2000年2月，E龙收购南京的一家国内著名社区网站西祠胡同(Xici.net)；2、3月份，E龙一边进行收购商务旅游服务公司百德勤及其电子商务网站的谈判，一边又向国外资本市场靠拢而不惜嫁掉自己：作价6800万美元，卖给美国纳斯达克上市公司Mail.com，并由其子公司Asia.com 100%拥有e龙的股份。6月，E龙又斥资2500万美元收购了台湾提供无线通讯解决方案的慧联资讯公司；其后收购从事地图定位系统开发的PopM@p公司。
E龙在不停地扩张，E龙的员工人数由2000年初的80人，发展到了年底的500多人；而且在韩国、泰国、新加坡等地也设立了分公司，在国内外共13个市场同时出击；经过大量的并购和组合，E龙的业务网也顺势拉伸，共开展了城市生活、旅游服务、商务系统集成、企业咨询服务、无线系统集成等5条业务线。
“当时互联网公司并没有实质性的业务，大家都想把公司的定位、规模以及前景展现出来，那就要有个样子嘛，这也容易换得资本市场上的认知度。比方E龙把分公司开了国外，这样做是想让资本方认识到E龙是亚洲跨区域的公司。拉到资本是大家的主要想法。”唐越说。
通过并购，E龙的网站流量和业务规模都急速提高。然而，纳斯达克在2000年3月达到了高峰后，之后一两个月逐步走低，直到2000年最后一个季度急速下跌，资本市场关闭。互联网业经过极端的乐观，才发现自己动作虽大，最后仍是竹篮打水。
在这种情况下，是把自己卖掉还是自力更生，成了E龙不得不面对的问题。臃肿的E龙最终下决心开始了第二阶段的摸索，直到此时E龙才真正开始对其赢利模式的思考和选择。
先生存再谈发展
“把E龙卖给Mail.com，是想背靠美国上市公司以获得更宽的融资通道，计划中或者是利用母公司的股票再融资，或者是分公司再上市。”唐越说。
互联网盛世过后，原本市值超过十亿美元的Mail.com，股价跳水后开始捂紧口袋，被迫收缩场地打持久战。“从2000年年底开始，摆在E龙面前的只有两条路：或者被另外一家大公司收购，或者是获得资本自己重新发展。”唐越回忆说。
“但是当时市场环境不好，E龙要养活自己只有继续烧钱，别人都不看好，我们只有自己想办法。”从2001年1月开始，E龙开始整合资源，回撤海外机构，收缩业务线，而这些全部围绕核心业务进行。“上市对我们来说是竹篮打水，我们就只好吹去肥皂沫。”最后，消费、旅行、网络服务成为了E龙这辆受伤的战车继续前行的三个轮子。
2001年5月，唐越等创业者拉来300万美元资金宣布回购E龙。“最开始我们没有信念来收购这个公司，但是假如对公司不同块资产进行合适的组合，将会变成很有希望的经营模式，E龙剩下的这部分业务是块不错的资产。”这是唐越对E龙重整并回购的真实算盘。
“我们2000年的频繁并购，现在看来有好的并购，也有不好的、甚至愚蠢的并购，但是那个时候游戏规则就是如此。如果当时没有并购的话，至少我们摸不着现在的商业模式。”唐越认为全盘否定当初的并购也是同样愚蠢的。回购后的E龙，着重保留了收购的百德勤公司及其网站Lohoo.com、社区网站西祠胡同(Xici.net)这两块资产。
