1.拉领导下水的艺术
信息化不断推进，必然导致IT部门“权力”的扩张。但CIO必须对此要有清醒的认识，这种权力是虚拟的，它不是一个实在的权力，你最为核心的权力就是“支撑”企业管理和企业战略。这一点无论是在信息化建设的初期、还是信息化建设的高峰期都是如此，如果这个定位没有搞清楚，CIO的烦恼会越来越多。
众多CIO 成功推动信息化的经验早就告诉我们，信息化的成功不仅是IT部门的事情，更是企业领导人的事情，企业领导人不参与或者不支持，不要说实施信息系统，甚至 IT部门得不到任何资金的支持。信息系统与企业的财务部上一套财务软件有很大的不同，他必然涉及两个或者更多部门的业务，领导不支持不表态，任何一个部门决不敢也没有可能，自发地启动信息系统建设。即便各别部门的负责人已经意识到信息化会给他们的工作带来的好处，可是“权力”与资金的缺位，造成他们或者退避三舍，或者极力推动领导思维的转变。
无论在哪个国家、无论在哪个企业，推动领导的支持总是一件积极的事情，况且信息化的价值在今天的众多企业中的作用早已显现出来，这种好事情如果没有任何建议和推动，那么这个企业的文化和管理人员的思维必然已经“老化”。
但是如何推动领导的支持，通过何种方式推动？却不是CIO们极为擅长的事情，如果我们只说需求、只说技术，也许这种推动太过技术化，不会得到好的效果。作为CIO必须从政治的高度和企业发展的高度去说服领导者，要进入领导者的思维之中，把信息系统建设和领导者的思维内容有机地结合起来，促使领导者主动站出来推动信息系统建设，这就是CIO在信息化建设过程中必须要掌握和发挥作用的核心内容。
不同规模的企业领导者都有潜在的思维模式。大型企业的领导者，所追求的第一方面是社会地位和社会影响力(面子)；所追求的第二方面是如何保证企业稳步发展不至于走向衰败，而这一点不但是为支撑社会地位和影响服务的，而且也是为企业的成长服务的。对于这类企业的领导者来说，只要你的建议满足这两个方面的需求，它必然会积极地帮助IT部门推动信息化工作，尽管他了解不多，但是它的权力足以支撑IT部门工作。2003年下半年，我曾经接触过一家上市公司的领导，在谈到信息化建设方面他有一段精辟的论述。
“在国内的洗涤化工领域我们是一家有良好业绩的上市公司，在地方上也是一个利税大户，在洗涤市场的某细分领域能够与我们展开竞争的企业不超过三家，可是别人的营销系统都已经运行几年了，我们自己的系统到现在也没有看到，看到的都是没有作用的机器。算起来，我们启动信息化也不算晚，三年前就开始启动这样的系统建设，先请咨询公司、后选择软件，一痛实施之后，结果投了几个上千万资金的项目没有任何作用，每次都让我狠狠地批几次。最后，我们信息中心的主任跟我说，他不敢再上系统了，上失败了又得挨批。我告诉他不要怕失败，失败了总结经验。但是信息化一定要搞，系统一定要上，你没有看到别人都已经跑到我们前面去了嘛。”
