一顶红星帽趴在上海仙乐斯广场32层一间办公室的书架上。它的主人芮祥麟经常要顶着它在有着200多人的SAP研究院里跑来跑去。而这个数目在后年将达到500人之多。实际上，按照SAP的计划，这位SAP中国研究院的部下最终将达到1500名，成为这家全球第二大独立软件供应商的第三大研究院。
一支独具德国温情的足球队
吸引一流的人才加盟是一家优秀企业长期要做的功课，在SAP中国研究院，一名员工可以得到业内最高级别的工资以及符合上海市政府要求的社会福利待遇。此外还有名目繁多的各类补贴。研究院还会邀请专业的薪资调查公司就行业的薪资情况进行调查，以便机动调整，随时保持薪资待遇的市场竞争力优势。SAP在人力资源上的花费占总营业额的36%。“我们的薪水是英超级别”，芮祥麟始终保持着一种慷慨而自豪的语调。
其实薪资待遇只是SAP中国研究院吸引人才的一个方面，更深层次的问题是如何将合适的人才放到合适的位置。芮祥麟认为，一个研究院如同一支足球队，需要有中场和后卫等不同的岗位，各司其职，发挥出每个人的专长。他举例说，一个性情倾向悲观的人适合从事质量控制工作，将问题的严重性考虑在前面；一个业务并不专精但是具有很强管理能力的人适合从事项目管理。
要做到人尽其能，关键是要发掘合适的人选。在SAP中国研究院，这项工作从写作招聘广告的工作描述开始。一般工作描述会长达两页之多，以便让应聘者尽可能的了解自己将要从事的工作，毕竟彼此不适合对于研究院和员工本人都是一个悲剧。在进入研究院之后，3个月的培训期将会进一步发现员工自身的特长和研究院的工作实际，磨合双方的契合度。此后3个月，研究院还会对员工的工作能力和工作表现再次进行审核。而一名成熟员工则每6个月进行一次审核，以便安排更为合适的工作。研究院还鼓励员工进行内部流动。一般员工在原岗位服务超过2年后，即可自行申请内部流动。
SAP中国研究院主张经验积累、老少传承的人才发展方式。在招聘工作中，研究院控制大学应届生和有2～3年工作经验的“熟手”的比例为2:3。这是SAP研究院体系长期实践操作中总结出来的经验值。芮祥麟认为，一名有工作经验的“熟手”需要完成自己的工作和培训，再去传帮带一名新人是非常需要时间和精力的事情，2:3的比例会比较好的平衡到企业新人和成熟员工的发展。实践也证明，大学培养的学生并不完全符合SAP企业的需要，而老少传承的方式可以最大限度地帮助新人成长，适应工作的需要。
SAP中国研究院并不主张采取强制的比例淘汰制度，很多美国公司采取后10%或15%的强制淘汰的方式并不合SAP这样的德国公司的胃口。就一些成熟的公司而言，强制比例淘汰措施可以保证企业流水不腐，具有一定的合理性。但是德国公司的典型作风是严谨、理智、保守。如此大面积的开除员工不符合德国人的工作作风。SAP的董事海因里希就曾说过，他不能接受公司里出现硅谷那种浮动不稳定的方式。同时在SAP中国研究院高速发展的实际情况下，新鲜血液在迅速进入研究院体系中，而研究院自身又需要“可以控制的成长”，需要在人员高速扩充中延伸SAP自身的企业文化。因此强制比例淘汰措施既不必须又无必要。其实在SAP人员流动率每年只有2%，平均任职年龄为3年。而业内的平均人员流动率达到10～20%。稳定的员工队伍被SAP自身视为一种企业成功。
公司政治与SAP的咖啡文化
SAP中国研究院属于SAP全球的研发体系，与SAP中国公司并没有汇报关系。但是研究院的战略任务包括与本地公司共同规划、执行和提供后盾支持，以及全球的中小企业产品研发，而后者正是SAP中国公司的重要市场。因此，研究院的发展不但要依托SAP的全球研发体系，还需要本地SAP公司的支持。
业务上的发展需要首先明确自身的定位。芮祥麟坦诚，SAP中国研究院作为一家企业的研究院，关注更多的是如何成为一家高效的产品开发机构，而不是学术研究机构。这就决定了中国研究院必须坚持市场导向，关注市场，关注客户。因此，中国研究院与SAP中国公司的对口经理每个月都有定期的会议，就客户中出现的问题一起寻求解决的答案。而在开发小组级别的沟通会议就更频繁了。
