“在中国，生产成本会随着时间的推移不断增加，所以不断优化企业区域性供应链才是根本！”这是思科全球副总裁詹姆思·米勒在3月16日“经济学人亚洲制造业论坛”上的一段演讲。
据詹姆思·米勒向《第一财经日报》记者介绍，作为全球最大的互联网设备供应商，思科除了本身具有强大的研发能力外，供应链管理一直是其安身立命的核心武器，通过对供应链管理的不断提升，思科每年都会有上亿美元的节省。
网络之家
曾有这样一种说法，如果你购买思科公司的一项产品，产品到家了，你可能连一个员工都没看到，因为你在网上下订单，思科的供应商会直接把货送到家。
思科是世界上第一个大胆采用网络沟通渠道作为企业核心竞争优势的企业，从1993年开始，它就把自己的整个业务都建立在了网络上，据统计，思科公司的客户90%的订单通过网上下达，85%的客户支持通过网络进行。
比如说一个客户直接通过思科的网站订购了一台路由器，这个订单将会触发一大堆信息给集成电路板的契约制造商。与此同时，集成商也得到了路由器的加工信息，他们都知道应该为这台路由器安装哪些零件，安装工序是什么，因为他们已经通过思科的增值网连接着思科的制造执行系统。
契约制造商进入思科的增值网后，增值网会开始检查契约制造商的生产线，确认哪条是合适于生产路由器的。之后，他们会粘贴一个条码给路由器，插进电线以模拟检测它对各种不同网络化境的适应。这些工序全部完成后，对比它是否与客户订单符合。如果这些都检查没有问题，然后就要写入思科的软件系统，最后就可以出货给客户。
詹姆思·米勒说，思科认为所有供应链的参与者，不论是思科自己还是合作伙伴，都要整合为一个整体，都要作为一个企业来运行，所以，在人们眼里，思科与供应商、合同制造商和装配商群体看起来更像是一家公司。
不过，思科来到中国后，一切并没有那么顺利，因为中国的很多企业在信息技术的建设方面都不尽如人意，为此，思科在中国已经建立了200余所网络技术学院，35所软件学院，在中国培养了大量信息技术人才。詹姆思·米勒说，目前，思科在中国的合作伙伴都能够顺利成为思科网络大家庭中的成员。
自由过火
思科是从1992年开始实行部分加工制造业务外包，将供应链延伸到了合作方，这是当时的CEO钱伯斯基于思科战略方面考虑，他认为思科作为互联网设备的先驱，应该把更多的精力放到产品的设计和对客户的服务上面。所以到目前为止，在为思科生产产品的34家工厂中，它自己的工厂只有两家，其他的都是独立供应商。
实际上，在1997年之前，在给客户供货时，合作供给者首先提供给思科，再由思科提供给客户，但考虑到成本的问题，1997年之后，思科先从美国开始试点，直接由合作供货者送交客户，到目前为止，思科全球范围内的产品都是由供应商直接供货。思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55%的产品并没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。
实行这种模式之后，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15%，库存少45%，新产品到达市场要比对手快25%，返修率下降到2%。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间内会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。
所以，当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存，2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18%，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天,这说明思科以网络为中心运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。
