1.将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去
没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。亨利·福特时代——想拥有并执行所有汽车制造流程(包括制造轮胎、座椅和玻璃)——已经结束，现在，企业应把把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。
2.以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象
企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效，也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如，企业可拜访3M公司并学习其创新精神，可以通过拜访迪斯尼以学习如何培训以服务为导向的员工，可以通过拜访联邦快递来学习物流流程，可以通过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客服务。
3.不断创造出新的竞争优势
著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔·波特教授极力主张：企业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在这个快速变化的世界中，任何竞争优势都无法长久、持续，竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势，从而降低企业现有竞争优势的威力。因此，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。
4.以管理各种流程的跨职能部门来经营企业
数百年来，企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动，这种专业化的分工虽然可以达到较高的部门运作效率，却也容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。在迈克尔·韩默(Michael Hammer)和詹姆士·钱辟(James Champy)所著的《改造企业》(Reengineering the Corporation)一书中，作者主张把企业的注意力从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上。与传统的职能部门相比较，流程所包含的范围较大且更为重要；此外，流程还可以传递出顾客所重视的信息。流程的例子包括：新产品的开发流程、订货付款流程及增加并维系顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的参与，企业需要创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队以便能更好地满足顾客的需求。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。
5.同时涉足“市集”和“市场空间”
今天，多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的信息，并有助于推广自己的产品和服务，有些公司甚至把网站变成直销的管道。然而，对零售商依赖程度很高的企业可能比较难以通过网站来进行销售，这是因为：零售商不欢迎厂家通过互联网来抢生意；而且，零售商有时可能会威胁要停止销售该公司的产品。因此，企业如果决定不把互联网当作一种销售管道，起码，它也应该把“市场空间”用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。
打造良好的合作网络
市场的第三个推动要素是合作网络。通用汽车、福特汽车、通用电器和标准石油等工业时代的企业巨人都开展了大规模的垂直整合。由于建立、维系企业本身业务以外的交易所需的成本很高，因此，各企业都在设法在同一体系的价值链中寻求联结不同的要素，横跨内部供应链的成本往往要比向外寻求供应商低一些。现在，技术的变化已使“虚拟整合”取代“垂直整合”变得日益可行，虚拟的信息交换降低了在跨单位交易和协调活动所需的时间和人员数目。
合作网络包括企业及与公司有利害关系的股东。新经济环境下，竞争将不是存在于企业之间，而是存在于合作网络之间，能够建立起良好的合作网络的企业会从中大大获益。
1.以平衡各利益相关者的利益为核心
企业存在的目的是为了满足股东的利益，但企业正逐渐认知到：企业要为股东创造收益，首先要充分满足利益相关者的需求。小比尔·马利欧特把万豪酒店的利益优先顺序依照下列方式排列：“首先要让员工满意，接下来他们才会让我们的客人满意；而满意的客人会经常回来光顾，而这又会让利益相关者的口袋很饱满。”全录的董事长兼CEO保罗·阿拉尔主张：“假如你让你的顾客、员工和合伙人都感到满意的话，利益自然会滚滚而来。”
2.慷慨酬谢企业的合作伙伴
许多企业一度认为：只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少，自己就会赚到最多的钱。这种观念的前提假设是：只要企业付钱愈少，便能赚到更多的钱。然而，时至今日，我们都知道，如果员工、供应商和经销商拿到的钱愈多，他们便会愈卖力，最后会使得市场大饼变得更大，许多最赚钱的公司对于合伙人都很大方。
