善守者，藏于九地之下。
据财经时报报道（2004，2，27日），多元化战略的收效甚微和戴尔的咄咄逼宫，使杨元庆不得不狠下心来掉个头，联想集团（0992HK）终于不让它的PC业务继续做“野战医院”的院长了，它的PC业务的新使命是冲锋陷阵。联想宣布了它最新的战略目标：继续专注于PC业务，先做好两元化（指手机业务），再发展多元化项目。
在过去的两年里，联想一直试图改变自己在大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”的形象。但杨元庆后来在总结中承认：“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。”2002年和2003年，联想讲得最多的就是多元化。和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为65.52亿港元，同比增长17％；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了2.3％；集团整体毛利率14.08％，比去年同期的14.02％略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为4.96％，比去年同期的5.68％有所下降。增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。在销售体系中，联想还将首次模仿戴尔建立电话直销。电话直销主要面对中小企业客户和外企，而这两部分客户恰恰是联想的软肋。联想希望借此卖出20％左右的IT产品，而这20％恰恰是联想的增量市场。
善攻者，动于九天之上。
2003年，戴尔的营业额超过400亿美元，在中国市场的总出货量同比增长67％，其中在服务器市场的增长超过了100％。2003年，戴尔在全球PC市场份额增至16.9％，超过了惠普的16.4％；在中国，其PC发货量则已经超过方正科技（方正方面对此数据有质疑），仅次于联想。
戴尔的胃口远不止此。戴尔公司的CEO迈克尔·戴尔认为，对DELL来说，第一层次的机会在于企业级市场，包括服务器，存储产品和服务市场，第二层的机会是外设市场，包括打印机和PDA。DELL的企业战略的重点仍将在企业级市场的开拓上，也就是说，放在服务器、存储和服务市场上。企业级市场将是DELL业务增长的主要驱动力。DELL的企业增长驱动力、主要的客户群体来自于企业客户，政府机关、机构团体占到90％。迈克尔·戴尔曾表示，他相信通过降低PC硬件的价格吸引新客户，公司的市场份额将能够达到30％－40％。
从战略角度解密联想与戴尔的差距。就像北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥所认为，戴尔是世界PC的老大，联想是中国PC的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？
在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整合为一体，创造性地将高科技的PC竞争转化成了消费化竞争。通过把握消费者心理，通过品牌推广，通过销售渠道控制与区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，联想将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家。但是在任何一个战场上如果你要玩PC游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律（Three Golden Rules）：压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售，这三个金律在产品、客户和地域上创造的竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。如果你不能从成本和收益上拿出赶走游戏主角的方案，结果就只能是自己被赶走，这就是IBM、康柏等退出PC的原因。这个“招”就是竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式。
