经历过风雨飘摇的分家历史，新宏碁突破一片怀疑眼神，交出万马奔腾的成绩单，看看它的成功配方，除了全新的策略，更重要的是--它还有颗全新的组织心灵……。
风水终会轮流转
台湾有句俗谚：‘有缘相聚，劝合不劝离’；但这句话显然不适用于宏碁。
过去十年，老宏碁的同仁相聚，总是苦笑居多，制造、业务和品牌的同仁总有吵不完的架，也追着永远跟不上的EPS；然而，一旦‘异议份子’走出宏碁的家族大伞，却各个有如大梦初醒的活龙，前有1989年创业的华硕，近有2001年的明棋和纬创。
但‘风水终会轮流转’--也就在90%的老员工分家离开宏碁，在‘分无可分’之后，新宏碁才第一次体会到开怀微笑的真谛。今年12月1日，新宏碁调高财测，年营收由569亿元调高为800亿元，一举扬升4成；营业净利由原先的12.08亿调高到21.50亿，而且连续6季获利，是Dell之外今年第一家开始赚钱的世界PC品牌商，美国券商高盛(GoldmanSachs)将‘Acer’评为未来4至12个月最被看好的个股，也是宏碁十年以来首度被外资毫无保留地看好。记者会上，总经理王振堂带领经营团队宣布这项喜讯，在场的科技记者们从没看过宏碁人有过如此灿烂的笑容。
由家包山包海的大公司，瞬间降级为家无恒产的纯品牌企业，却又奇迹地成为和Dell、HP鼎足而三的赚钱PC企业，新宏碁怎么做到的？
致胜关键1：三一策略，指挥权单一化
新宏碁的成功，一个重要的关键就是‘专注’与‘集中’，总经理王振堂称之为‘三一策略’，所谓的三一，指的就是一个集团、一个公司、一个品牌的策略。过去宏碁采用的是多公司、多团队、多品牌，光是公司部份就有宏碁、宏科、纬创和后来另创品牌成立的明基，过多的事业体让宏碁变的分身乏术，也使外界对于当时的宏碁满疑虑。‘以前的宏碁不是不努力，而是同时解决太多的问题，造成不断的出现问题、解决问题，’王振堂谈到过去宏碁的问题根源。
而指挥单一化后的宏碁，让宏碁的品牌形象变的更强烈，角色定位变的更清楚，同时公司的结构也变得更简单。‘我们现在是中央集权，’王振堂玩笑的说，不过指挥权的单一化，确实让宏碁变的更为市场导向，也让不同部门的领导人变的更团结、互信，推动事情也变的更简单。
‘过去品牌只是宏碁底下的附庸，但切割出其它的部份后，宏碁只能专心的作品牌，没有其它的退路，’王振堂表示，由于过去品牌部门没有独立的采购权、主控权，更没有谈判力，导致宏碁在打自有品牌产品时往往只是想尽办法推销存货、更无法贴近消费者的想法。
致胜关键2：三多策略，多供应、经销、产品线
看着宏碁改变的仁宝董事长许胜雄就谈到：‘本来就该切开品牌和代工，作品牌是要决心的，’他认为如果不能让下单业者放心，不但会阻断相关业者提供产品的情报及技术，同时自有品牌的发展也会受限，‘毕竟台湾的市场太小，对于市场的思考还是要以世界为主。’走出制造迷思、切出代工部份的宏碁，对于专心作好宏碁品牌这件事，有了更多的挥洒空间。
谈到三一，就不能不谈宏碁另一个致胜的关键‘三多策略’。三多指的则是多供应商、多经销商、多产品线，及近来宏碁常谈的新经销商的商业模式。‘和不同的代工业者合作，能看到不同业者的优点，’宏碁大中华营运总部总经理林显郎谈到多供应商为宏碁所带来的好处。以前的老宏碁自己也做制造，因此不能利用台湾其他能力更好的代工厂，但现在新宏碁可以挑最好、最有利的伙伴，一点都不担心利益冲突。上个月11月28日，数位家庭产业推动联盟成立，仁宝的董事长许胜雄、宏碁总经理王振堂2位联盟的会员，不但毗邻而坐，更不时攀谈，这样的光景在宏碁同时作品牌与代工的年代，似乎很难发生。但当宏碁专心作品牌的哪一刻起，过去的竞争者变成了朋友，而且合作变的更为紧密。
