需要强调的是，IBM要整合渠道策略并非是要建立一个“大一统”的模式，而是针对合作伙伴的不同类型提供不同支持，而不是对卖不同产品的伙伴给予不同支持。这样一个目标的艰巨性、复杂性可以说超出很多人的想象。
2005年6月16日，在“IBM技术论坛”上，IBM大中华区硬件、软件和服务部门联手亮相，共同推出4+6+4共14套解决方案，内容涵盖基础架构、应用平台和服务实施。
将PC业务出售后，IBM吃定企业级市场的决心已经非常明朗。硬件的服务器、软件的中间件、IGS的服务以及“蓝色号角”合作伙伴的行业应用刚好构成了非常完美的企业级市场覆盖。
然而，业界都知道，以前除了服务，IBM的无论硬件还是软件，都要依靠合作伙伴到达最终用户，比如硬件依靠大分销和系统集成合作伙伴，而软件则主要依靠分销及ISV合作伙伴。据介绍，IGS今年也将走渠道策略，更多依靠合作伙伴开展咨询、IT外包等服务业务。
如此，在IBM新的整合技术和策略中，合作伙伴将是一个非常重要的环节。因此，无论IBM自己整合业务的意愿怎样，在合作伙伴端如何实现整合才是真正最现实且极具挑战性的问题。
全国代理制的样板
事实上，自从1985年进入中国开始尝试分销代理制，IBM这些年来的渠道变革就一直跟中国IT渠道的发展息息相关。如同IBM的产品研发在IT业界倍受推崇的地位，IBM对渠道的调整，一直也是众多厂商模仿和借鉴最为迫切跟进的“样板”。
与联想目前所走的城市代理制不同的是，IBM一直在渠道中坚持全国代理制的政策，像IBM的硬件部门在全国一直有“八大总代”。渠道模式的差异性导致了两家公司代理商销售范围有所不同。原则上，IBM的代理可以在全国范围开展业务，只要你有客户资源。以IBM在X-系列服务器渠道为例，除了总代理以外， IBM对其他类型的渠道伙伴进行了分类，包括行业代理、区域经销商、增值代理商和解决方案业务伙伴四类。每一类伙伴都有明确的划分依据和IBM的相应要求，针对每一类合作伙伴IBM都制定了比较完整的市场支持计划。
IBM通常以总代所分配的销售额，从工厂里按计划、按需要直接发货给总代。中国的总代原则上不做销售，只做供货，但也有总代直接做销售的情况，这就是遇到特别大的“单子”。但大部分由分销商来销售，总代给分销商分配销售定额。总代的下层就是分销商，有时被称为“二代”。而分销商大致又分四种:第一种是开门市的分销商，他直接面对最终用户;第二种是系统集成商面向用户解决方案;第三种就是核心经销商，或者称为区域分销商，其在地域经营规模较大;第四种就是体验店。
所以，我们可以看出，IBM以分销为主，直销为辅，直销也是总代与总部直接签约，IBM到目前为止，没有直接销售权。在硬件方面，IBM按产品分为小型机、XServer和PCD(PC/NB)三个块，每个产品都建立了自己的渠道。
