12月17日，我们剖析了作为中国制造标杆的格兰仕的管理内伤，引发了始料不及的反响。这其中，显现了大家各式复杂的心态，也更凸现出“宽容失败”的可贵。
管理大师德鲁克说：无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，错误越多，人越能进步，因为他能从中学到许多经验。人如此，公司也同样如此，没有哪个卓越公司没有失败的经历，但它们的可贵在于能够从一次次失败中汲取教训、再次崛起。
“中国企业问题”符号
转型意识未能普及执行层面，亲情文化在推动变革时手软
在这个时候讨论格兰仕，实在是太有必要了。低成本和OEM组成了中国企业存在的两大重要条件，而格兰仕正是这两个条件的践行者，它存在的问题也是中国企业存在的问题。
格兰仕并非没有意识到自身的问题，但整个领导层都是做硬件系统(产品、渠道等)的高手，对于转型最需要的软件系统(文化、体系等) 一筹莫展。
认识梁庆德的人无不对他的宅心仁厚印象深刻，格兰仕的文化里掺杂着浓浓的亲情味道，不能不说这是格兰仕的又一隐患，因为德叔、贤哥在变革的过程中实在下不了手。
而且，格兰仕十年如一日地灌输价格战理念也让企业的管理层都成了价格屠夫。企业文化里很重要的就是重视成本和价格，这本没有错，但可怕的是除了价格武器，管理层不知道还能打什么牌。尤其在消费者对价格的敏感度降低的时候。
如何建成一个可变革的组织架构是摆在格兰仕面前的首要问题。
格兰仕的转型计划推行不下去的主要原因应该是来自执行层面的干扰。我和格兰仕的高层有过好几次深入的交流，高层已经认识到了问题，但下面的人不买账，很多方案在下达到经理层的时候都无疾而终。没办法，这些人是价格战的获益者。
在这一点上，海尔和联想似乎都“心狠手辣”，及时地完成了组织架构的升级换代。(张一君整理)
