记者：这恐怕是一个新的生态环境。据我了解，惠普的发展有几个阶段。第一阶段首先是通过技术、产品确定了自己市场的地位。第二阶段比较大的调整，通过加强自己的库存管理，包括服务管理，提高运作效益。第三阶段加强渠道，实际上这个渠道直接指向客户的。惠普这次调整，以全面客户服务模式，把惠普整体资源集成在一起。您认为这个变革，是对渠道发展的自然而然的延伸，还是一种跳跃性很大的革命。惠普的渠道策略会有什么变化？
孙振耀：两者都有。一个是渐进式，什么叫渐进式，我们惠普公司强调多渠道模式，像DELL是一种，多渠道是直接销售，有代理，有网上多渠道模式，这是我们未来坚持的。甚至今年和明年都是多渠道模式，这个方面是渐进式的，多渠道肯定要新的网路的渠道，多个渠道出来，我们根据市场的需要和竞争进行调整。这是渐进式。另外不同的，我们必须要调整的，比较具有跳跃性。你靠产品赚钱的方式，很多企业都感到很困难。因为很多企业资源不够，不可能在上面做更多的增值。今天我们的定位是做渠道的后台，我们是他们增值开发的后台。但是，我们不能只做开发，我们还要知道怎么训练他们，使他们可以把这个服务和解决方案送上去，从这上面他们得到更多的增值，这部分跟过去是非常不一样的。
记者：我也了解到，以前的惠普是产品为中心。以产品为中心，它的考核非常简单，你拿到多少份额，你的奖金就是多少。现在不一样，在新的调整完成以后，他要给客户提供一个全面的服务，你怎么考核你的员工，如何让他焕发出创造性。
孙振耀：我们对销售人员来讲，数字永远是一个最简单的标准，不过看什么数字而已。过去以产品为中心的数字，你卖UNIX，你卖PC机的，跟这个有关的就是你的指标，跟这个无关的，你碰也不要碰，碰也没用，碰也不算你的。我们改革以后，把原来82个产品，集中缩成11个产品，我们首先把这个产品按要求大范围地缩小，11个里面分两大类，所以我们只有两大类的不同销售，我只是看总的，我不管哪一个人。这一大类里面有很多种产品，我只管总额是怎么样。你卖PC机，打印机，卖服务，卖UNIX都行，没有关系。所以，我们已经给员工一个有范围的框架，按照这个框架他面对客户的时候，看客户需要什么东西，他会配菜，这跟过去非常不一样。
记者：这难度也很大，你怎么细化它？因为还是涉及到人了，你即使分两大类产品，分不同的组，不同的集团，落实到最后还是每个人，真正每一个人的能量发挥出来以后，那么这个集团才能发挥出它的能量来？当你最后考核两类产品在不同领域内的市场份额或者总体指标之后，也许你会发现，这个总体的指标在下降，但是你不知道谁出了问题，这个时候，你又如何判断和考核呢？
孙振耀：我们整个设计里面，这个可以是非常简单，你也可以说他非常复杂。今天我们以客户为中心，按客户的性质组织你的部门，全球客户，大客户，中小客户，划分明确。你必须非常清楚地分工，你要的前端的销售人员担任什么工作，你要一些技术专家担任什么工作。大的框架我们认为没有问题，我们已经实验过好几次了，你要不断地调。所以，你可以说非常简单，也可以说非常困难。
