前不久，惠普公司进行了全方位的组织结构大调整。中国惠普公司总裁孙振耀评价这次变革是“惠普公司自1939年成立以来前所未有的、最重大的一次变革。几乎把所有的部门打散重组”。
孙振耀说：最近惠普公司的改造不是为了今天，如果为了今天那已经太晚了。面对未来新的生态环境，市场让我们变成狮子也好，变成骆驼也好，至少我们在朝着这个方向前进，我觉得这是我们与众不同的地方。
惠普为何如此“伤筋动骨”？如何“扶筋正骨”？能否“脱胎换骨”？在孙振耀的脑海里，未来新的生态环境究竟是什么模样？近日，记者对孙振耀进行了独家采访。
记者：据我所知，惠普改革领导人卡莉曾经说，改革之难，就像飞机在空中换引擎。我也知道你也是飞行爱好者，不知道您如何评价这次引擎更换的过程，以及更换引擎之后，这架飞机飞行的状况？
孙振耀：我觉得这次惠普改革牵扯到两个层面的问题：一个层面的问题是对改革本身的框架，你应该在哪几个方面做改革。一个是改革的过程所经过的每个阶段所碰到的困难是什么。
首先，我想我们惠普公司从内到外，从来没有低估过这次改革的难度，我们从来没有低估这些事情碰到各种可能的障碍。这是任何像惠普这么有规模、有悠久历史的公司必然会面临的一个挑战。这次从改革框架来讲，我们定出一个观念，企业本身就是一个生态系统，改革必须要重新去塑造一个新的生态系统。这个新的生态系统，让这个企业在这个环境里面能保持它的竞争优势。所以这个框架包含4个部分，公司战略；公司组织结构，公司流程；评测的标准；我们应该有的行为规范。这四个部分，我们都定出相关的，互相有关系的一个新的作法出来。
比如说我们从战略上有两条主轴，一个全面客户服务的模式是我们组织创新和设计的战略，电子化服务是我们科技产品创新的战略。这两个作为我们主要的，未来21世纪发展的方向。我们的组织根据这个战略改成前端，后端，打破以产品为中心，前端是面对客户，后端是以科技产品创新为主。
我们评测标准更多强调的是从外看内部，而不是从内部看外面。我们更强调我们在市场的份额，我们更强调客户本身整体的客户服务经验，不是只有客户满意度而已，而是整个客户经验。我们更强调员工本身他对公司经营，以及他本身的对工作环境的看法和满意度。从行为规范，我们除了强调惠普公司长久已有的5个价值观，我们重新定义去反映这个价值观应该有的行为标准是什么。价值观可以维持很长时间，但是这个行为本身可能会改变。像我们农历春节，有悠久的历史。当初在农业时期，为了庆祝遗留下来的传统，那是庆祝农历春节的方式，可以随着时代的改变而改变。
