图文:易观国际金融IT研究高级分析师殷荣耀
12月9日下午，易观国际在北京国际饭店召开了2005TMT产业年会IT专场会议，会上易观国际杨青峰、殷荣耀、王涛等业内知名人事出席了会议，并在会上发言。天极网Chinabyte作为此次会议的独家网络支持媒体，对会议全程进行了图文直播。
殷荣耀:
大家下午好!
今天我演讲的题目是中国银行业借船出海——国外核心系统抢滩中国引发银行重构运动。
我们这里说的借船就是借国外的核心系统，给中国的银行改造核心系统，而它引发整个银行的重构运动，带来不仅是技术架构的改变，而且是整个经营理念的改变。下面我具体阐述一下它是怎么引发这个重构运动的。
今天我分四个部分给大家介绍这个命题，首先我们知道，现在已经有多家国外的银行核心系统已经进入中国，像我们知道今年已经有多家银行签约，对整个业界造成了非常大的冲击。我们重点来看，国外核心系统进入中国带来了什么意义，产生了什么样的影响。它是怎么来影响整个银行的重构，怎么引发这场重构运动的?
我们也知道既然是重构，这就说是我们整个银行IT信息化以来，可以说是近十年以来，最重大的变革。这场最重大的变革，必然会给整个的银行IT市场带来非常大的市场机会。当然在整个核心系统进入中国，整个项目实施，包括双方的合作，我们也发现有很多的经验值得我们吸取，同时也有很多的教训，希望我们讲的东西可以为大家做一些参考。我这里用一个非常触目惊心的标题就是狼来了，也就是国外核心系统进入中国，来分食中国整个IT市场。对于国内的银行或者国内的厂商，特别是对于厂商来说，他们就是一群狼，一起来争抢这块市场。而我们同时还发现，已经引入国外核心系统的六家银行，他们清一色都是中小银行领域。我们看到中兴实业银行是在2003年引进了国外核心系统，青岛商业银行引入了也是新加坡的银狐系统，上海银行在2004年引入TOMASI系统，华夏银行在今年引入了FNS系统，这六家银行落地和引入充分证明一点，大型的国外银行软件在国内长期控制的局面现在已经结束了。这又意味着什么呢?意味着对于整个中国银行来说，所有的旧的经营观和经营理念，包括业务管理流程都会受到前所未有的冲击。而这场冲击，我们认为必然会引发整个核心系统的再造，甚至会促发整个银行系统的重构。
我们刚才说狼来了，这个狼并不是自己来的，而是我们引来的，它引进来之后迅速挑起了四方的博弈，这四方是国内银行、国内厂商、国际银行、国际厂商。最重要的博弈方是国内银行引进国际厂商的核心系统，为什么要引进这个系统呢?希望得到你好的经营理念，当然最重要的是首先有一个技术架构，改善我目前不能满足业务需求的技术架构，你要给我提供什么东西，你提供的多少、多深，国外厂商就说我要拿到利润，我作为桥头堡要长期的占领这个市场，价格就会有一个谈判和争执，对于客户化实施到什么程度，如何实施，会出现什么风险，由谁承担，也是大家来博弈。最重要是国际厂商和国内厂商是全面竞争的态势，在座也有银行的人，他们一般都考察十家以上的厂商，在十家以上的厂商国外有两到三家，为什么那六家银行里面，国外核心系统能够脱颖而出呢?就说明国内的银行对他们系统理念、功能模块等等是认可的。为什么它们这些年2002年国外厂商就开始介入，宣传教育，每家厂商只有一个客户，而且有的客户实施效果并不是太好。那就说明他们还碰到特别大的阻力和困难。说明对于国内厂商和国外厂商来说，双方的机会是都有的，关键是将来怎么把握。而易观国际认为，在四方博弈的情况下，三到五年内，四方的合力将撬动银行核心系统30亿元以上的市场。
刚才我们说狼来了，而且这个狼是我们引来的，现在我们还有一个结论，不仅是我们引来的，也是不可避免的一条路，是国内银行加速国际化的捷径。对于现在国内银行来说，在面对未来的国际竞争当中，特别是07年之后，现在我们都知道外资银行并没有把全部的业务落地，因为受到很多的限制，07年之后WTO实现承诺之时，双方会展开激烈的竞争。他们为了竞争07年准确的定位，有些大银行在我们的图上可以看到，比较大型的银行，将来是想争夺2007年之后，整个金融市场上的一个旗舰银行的定位。而比较小型一点儿的银行，他们是想争夺自己有特色、竞争力的银行定位。对于国内银行来说，要达到这一点是不容易的，而国外核心系统给他们正好提供了一个捷径，通过实施来推动整个银行的重构运动、整个银行的改革，以增加自己的竞争力达到准确的定位。
刚才我们说了狼来了，是我们引来的，而且是他们一定会来，它造成一个什么影响呢?特别是对厂商来说，造成了整个行业大的洗牌。我们刚才也简单分析了对外国内厂商来说，还是占领了更多的市场份额。国内厂商在市场执行能力包括客户数量，比国外厂商是占优的。但在系统理念以及整个产品化程度方面，是远远落后于国外的厂商。也不是说国外厂商就一定赢定了，对于这些国外厂商来说，他们在产品业务创新能力显然强于国内的厂商，但从2003年到最近几年，系统出现的问题在这几个银行可以说是不绝于耳，甚至有的银行被称为引进国外核心系统是失败的，因为他们碰到大的困难和阻挠，目前国内的金融局势、金融市场环境，我们认为在两年内不会有重大的改变。而在这种情况下，国外核心系统厂商不可能会长驱直入，当然在两年内的竞争，我们知道最近两年是国内银行，特别是中小银行进行竞争和核心业务系统更新换代和再造的高峰，在这个高峰期里面，国内厂商和国际厂商竞争是非常激烈和残酷的。我们认为近一半的国内厂商在三年内将会洗牌出局。这不仅是中国国内的趋势，我们从全球范围内来看，目前来说，大量的核心系统厂商之间也出现了大量的并购、收购等等现象，也是整个全球行业洗牌的过程。
下面我们讨论一下国外核心系统抢滩怎么会引发国内银行重构运动，在哪些方面引发国内银行重构运动?我们简单回顾一下银行核心系统的定义，根据行业专家的意见，以及自己的研究，把国内的核心系统定义分为三代，第一代我们认为是电算化的系统，有的是说90年代以前，对比较先进的银行来说，对中小银行来说是97、98年都是第一代系统。第二代系统就是会计结算的交易系统。第三代就是2003年前后不仅是交易系统，还有两个非常特殊的特征，以客户为中心，以产品管理为特征。我们主要分析第三代核心系统给我们银行带来的冲击和影响。
首先我们说银行重构是必要、必需的，必要性体现在国内国内银行核心系统产生重要的弊端，它把国内银行传统的弊端都固化在系统里面。我们有哪些弊端呢?
1、传统的银行是以帐户为核心的，要达到以客户为中心的目的，就必须把这些原来旧有的以帐户为中心的系统进行改革和改造。
2、各家银行和厂商提供的产品同质化非常的严重，比如一家银行推出的一种服务，另外一家银行马上就可以跟进，没有增加自己核心竞争力的作用。
3、整个银行的风险管理和控制近乎缺失，银行为什么现在有那么多的不良资产和坏帐，就是因为他没有好的管理系统和风险控制系统，推出一个产品不知道这个产品多久后可以为它盈利，并且规划这个盈利在多少年达到什么水平，因为在系统上就不支持这种功能。
4、从整个管理架构来讲，国内银行大部分还是非市场化的管理架构，总分制的银行很难实现统一新的市场开发、利润结算和成本控制。
如果想把传统银行的弊端革除，首先要把它们业务运营的技术——IT系统，进行改造和重构、更换。既然我们说银行重构是非常必要的，但其实它更是可行的，为什么这样说呢?因为现在有一条现有的捷径，国内的银行已经买单具有国际竞争力的核心系统，将来面对国际竞争的时候，至少我们武器是一样的，不能拿小米加步枪对付他们的洋枪洋炮，现在都是洋枪洋炮。另外我们看一下国外的核心系统有哪些要素可以增加我们的竞争力:
1、以客户为中心。这并不是一句空话，它包括了整个银行的文化、体制都是要以客户为中心的，当然这里我们主要强调是系统方面的以客户为中心。
2、中小银行的盈利导向。我们刚刚完成了一个中小银行的调查，以及专题报告，在那里我们鲜明的发现很多小的农信社、城信社，他们经营的时候很多时候并不是以利润为导向的，我们不能说它起了维系整个金融支柱的作用，但从整个经营思路来讲并是以盈利为导向的。
3、实现全行的风险管理和成本控制的统一。
4、产品管理以及产品创新，它的灵活度和参数化关系，它的快速反应。我们有一个例子，一些银行在改组之前，如果推出一个新的产品，一般它的周期我们估算过大约有16个星期，如果上一个比较好的系统，大概可能就3、4个星期就推出一个新的产品。
5、你的核心系统必须是集中的，包括数据集中、交易集中、清算集中。
刚才我们讲银行重构的必然性以及可行性，现在我们要说一个观点，它是一个外在的偶然来促发内在的必然。什么叫做外在的偶然呢?就是国外核心系统突发抢滩这个事情，2002年、2003年中信实业银行不跟他们接触，会不会发生这么快和迅猛呢?我们都不好说，但从长期来看这是一个趋势，但从这个事件本身，这些银行引入国外核心系统，什么时候引入、哪一个行引入，是一个偶然事件。但同时它又是一个必然，银行与国际接轨的迫切需求，以及它要提升自己核心竞争力内在的要求，促使它必然会走向重构这条道路，必然会借助核心系统的改组、改造，甚至是再造来达到这个目的。
我们看下面这张图，左半部分是具有核心竞争力的核心系统的几个特征，右半部分是国内核心系统重构运动的基本内容。
第一点，要建立风险管理委员会。因为我们知道，现在对于无论是四大国有银行上市，还是股份制银行要提升自己的业绩来符合巴塞尔协议的要求，目前从全球来看都有一个需求，就是增强风险管理，国内没有行之有效的风险管理委员会，对我们来说是整个银行重构运动的第一步。
第二点，从总分体制到事业部建制。我们要把整个的业务流程重组，打破现有的以各个地方分支机构，各个分行、支行，之前它是一个利润中心、客户中心，现在要把它变成一个营销中心，而不能是一个利润中心，整个利润中心要放在总行统一管理、统一控制。
第三点，业务流程重组;
第四点，分支机构改组改成营销中心。
第五点，一定要强化产品创新体制。为什么说我们目前是同质化的竞争呢?我做理财，你也做理财，大家竞争非常的直接，你不是我的客户，就是他的客户。他在这个银行理财，就很难拿出自己的资金到另外一个银行做业务，我们新产品的创新过程很多是模仿，没有创新。招商银行为什么做的好，就是因为创新机制这方面做的比其他行好。国内银行要想打造具有核心竞争力的银行位置，就需要强化自己产品创新体制。
从中国银行20年来，银行核心系统重构是一个脱胎换骨的运动，这个运动必然会催生IT市场的大量商机，必然会给我们(厂商、集成商)带来大量的机会。我们看一下它从哪些方面给我们带来机会，以及盘子有多大。
易观认为，中国近40%的银行在三年内都会改造它的银行核心系统，我们为什么说有40%这个比例呢?我们为什么敢说有这个比例呢?因为我们从占中国绝大部分比例的中小银行来说，我们刚做完了中小银行信息化趋势与IT市场机会的研究报告，我所说的中小银行包括农信社、城信社，包括112家城市商业银行。在这些广大的领域，在2000年以前，以及2000年当年，那时候建立核心系统比例占38.9%。根据当时核心系统的设计年限，大家都知道它生命周期是3到5年，至少38.9%的中小银行是正在“超期服役”，在未来的三年面临银行业这么大的变革和竞争，必然要改造它的银行核心系统。从我们刚才的案例，刚才说国际核心系统抢滩，中小企业是桥头堡，那六家银行大部分都是股份制银行，在股份制银行领域，还有四大国有银行，我们都知道四大国有银行现在也有动作，也有国外的厂商介入竞争。包括股份制银行、中小银行和四大行，都加速银行核心系统的改造，这个比例我们认为一定会达到或者超过40%。这个比例不仅仅是中国的比例，我们参考国际上(欧洲和美国)核心系统改造案例，他们比我们略低。对美国来说大约有30%左右需要进行银行核心系统改造，对于欧洲来说，大约有25%的比例需要进行银行核心系统的改造，这是全球化的趋势，而这个趋势对中国银行冲击是更为猛烈的，所以中国的银行核心系统改造范围是最大的，也是程度最深的。
既然有40%的银行需要改造，那么我们认为它们将会给我们带来大量的机会，单从银行核心系统这一点来说，在3到5年之内会给我们带来30亿元人民币以上的市场机会。而我们认为，这一波(第三代银行核心系统)的改造会持续十年，头3到5年就会给我们带来30亿元人民币以上的市场机会。特别是2006年和2008年尤为迅速，首先面对越来越近的2007年，国内的银行都已经坐不住了，都要把自己打造的最强来面对竞争，但我认为这两年IT投资决策还不代表全部，因为2007年到2008年，真正“狼”来了，他们只有看到国外的银行进入中国了，设立分支机构，他们推出什么产品，他们有什么样的影响理念，他们才会发现自己跟不上了，才要改。我们认为2007年一年的冲击，足以给他们来一个换脑，所以从2006年到2008年是银行IT投资决策的高峰时段。
为什么这六家银行，有的甚至拖了三年这个项目还没有做完，有的虽然做完了，但被认为是失败的项目，这里面我们有很多的经验和教训，我就重点给大家介绍两点经验和两点教训。
经验:
1、核心系统再造是行长意志的重要体现。用一句通俗的话来说，就是一把手工程，为什么这样说?从前面的分析可以得出，整个核心系统的改造涉及的区域之广、范围之大、程度之深是我们前所未有的，是20年来银行业最深的一场革命，是跨部门、跨业务、跨地域，给目前国内银行的业务、管理、经营以及整个的金融监管环境，都会带来巨大的冲击。我们要调动全行的人力、物力、财力资源，我们问一下IT部门，IT的总经理能不能做到这一点?即使是目前来说，你有CIO，我们知道中国目前还没有真正的CIO，即使你有CIO你也做不到这一点，所以必须是一把手工程，是行长意志的重要体现。
2、核心系统再造在选型的时候，我们选什么厂商，一定要着重在系统理念的前瞻性。我们刚才说了，四方博弈的时候，国内银行和国外厂商的博弈是为主的，但里面穿插了国外厂商和国内厂商的博弈，可以用简单的两个词来代表他们不同的理念，一个是以客户为中心，一个是以帐户为中心。我们看这张图，左边部分蓝色是传统的国内银行的核心系统的示意图，最上面一层是一个帐号，从它系统建设的出发点来说，首先是从帐号进去，我们每个人可能有很多卡，也有很多的存折，每一个卡和存折都对应一个或者多个帐号，而目前传统银行IT管理的基础就是以帐号为中心，首先我进你这个帐号，我们有各种各样的系统，比如个人业务系统、个贷、消费信贷等，这些都是以帐号为基础，然后再由这些系统，比如个人业务里面有存款贷款，公司业务里面也有存款贷款，中间业务也有一些存款贷款，种种层面决定了，如果不另行开发系统，你一个银行的行长，你一个业务部门的总经理，你管理人员，你无法得到全盘的对于某一个客户，这个客户它有可能既是你个人业务的客户，也可能是一个法人业务的代表。你不能查到通盘的信息，整个的存款量你就不能直观的得到，必须另行开发系统和改造。这对整个银行的IT系统来说，是非常大的制约，整个经营管理的决策是得不到足够支持的。
而我们看右边的绿色国外核心系统，目前来看基本上能够达到以客户为中心需求，也就是国外的核心系统。首先进去是一个客户号，下面关联着存款、贷款、汇款等等业务，由这些业务再下去进入，你客户是个人还是公司，要办理哪些业务，首先根据客户，然后根据办理某种业务，再进某个系统，所以这两个区分是非常大的。对于以客户为中心的系统，一个客户进入这家银行，从客户资料到产品信息，到它的产品情况和风险、利润贡献度等等信息都能够综合起来，快速、实时的反映到经营管理的桌面上。有一点可喜的是，目前国内厂商和国外厂商，洋系统和本土系统都已经认同了这个国际惯例和标准。我们现在非常欣慰的看到，国内很多厂商也注重以客户为中心的理念，开发以客户为中心的系统。长期来看，在这一波第三代核心系统改造当中，海外阵营和国内阵营将逐渐的融合，并且同化。
教训:
1、这些银行在引进国外核心系统再造自己核心系统的时候，技术系统和业务流程并没有进行同步的改造。我们从这个图上可以看到，这是冰山一角图，最初银行引进这个系统的时候，一般还是主要把它作为软件技术系统引进的，但这只是整个银行重构的冰山一角，隐藏在此之下的是银行业务的改造和重构。大家都知道中国的金融环境、政策，以及竞争有多激烈，不断有新的业务推出，国家也不断有新的规定和政策出台，你这些系统可能永远跟不上变化，或者说一直处于追赶的状态，这样你时间就会加长，效率就会降低。所以我们不能把它单纯理解为技术引进，而是在引进阶段同时做业务和管理的同步规划。当然有些银行不得不说已经认识到这个问题，但比较遗憾的是他们并不知道如何做，也没有见过，大家都没有经验。所以目前来说，这个教训是非常深刻的，从2005年开始，现在大家已经渐渐意识到这个问题，所以有些厂商在引进核心系统的时候，同时也引进了咨询公司，为什么呢?就是他们要做同步的业务与管理的改造和再造。
2、目前在银行引进国外核心系统的时候，这么巨大的实施风险，这么大的工程、这么大的项目，这些风险其实我认为大部分都转嫁给了国内银行和IT系统的集成商。为什么这么说呢?我们首先分析这个系统是怎么来执行和组织的。一般来说国内厂商引进国外核心系统的三种模式，第一银行自己做了集成商，自己采购核心系统软件。第二是国外集成商作为供应商。第三是国内的公司做总集成商，然后它来代理银行，来选择核心系统软件厂商以及外围的服务商，比如做总包，再做二包、三包，其实中间隐含三个非常大的障碍:
(1)、信息障碍。我们会发现对于银行和厂商来说，信息都是不对称的。有很多银行号称自己做了两年的准备，当然至少要准备半年以上，要拿到各家的项目建议书，然后分析、比较各方的经营管理理念、系统架构和整个的理念，但是我们认为，这是非常不足够的，你了解毕竟还是皮毛，都是别人讲给你的，银行内部的人并没有理解到这么深的程度。因为它是从银行的传统体制下一直走下来的，没有接受过这种西方先进的银行理念的教育和认识。所以我们认为这个信息不对称，构成了项目实施成功的第一大障碍。
(2)、实施的经验障碍。刚才我们发现一个非常奇怪的现象，那六家厂商只有在一家银行落地生根，并没有做第二个客户，这说明第一个已经做的焦头烂额，没有人敢再选他，当然有的项目刚刚开始，不能一棒子打死，但案例说一家只有一个案例，这第一家肯定是有实验性的，当然我们不能说他拿你当跳板，但其实它是缺少实施经验的，国内银行更缺少实施经验。比如有一个国外核心系统厂商说你们过去银行是一个管理系统，并不是交易系统，这个水平没有达到，谈何有这么大型复杂的实施经验。
(3)、知识和技术转移障碍。我们从已经采购国外核心系统的银行那里得到这样一些抱怨，项目已经快做完了，我连你的数据结构都不知道什么样，当然我们也认可国外核心系统厂商的知识产权，是你的知识产权，但你要给我一个完善的核心技术转移体系，否则会造成整个项目的后续成本加大，造成项目迟迟无法完结，一直把这个项目拖下去，拖到再换一家厂商，拖到IT部门的经理辞职。
所以我们认为如果不跨越这三大障碍，不设法避免这三大障碍，要实施这么复杂的项目很难成功。
谢谢大家!
