企业的全国本地化，似乎是个半生不熟的概念，乍一读，还有些拗口，可它，正实实在在的成为所有处于“跨越期”的IT企业所必须面对的问题。
众所周知，每个企业都有其所谓的“优势区域”，这个优势区域往往是其企业总部的所在地，或者是其在市场上处于垄断、优势地位的区域，当然兼而有之是更为普遍的现象。例如，提到华为，人们想到的第一个城市必然是深圳；而提到联想，人们潜意识中的理解也是北京的联想。这个优势区域是企业发展的大本营、根据地，以汽车行业为例，捷达、富康、桑塔纳占企业所在省（市）的市场份额就分别达到了97％、65％和88％，垄断优势明显。
客观说来，目前中国还没有一家真正意义上的国际大型IT企业，企业的“优势区域”基本上还是以城市或者省为单位的；如果企业想取得进一步的发展，直接面对国际市场，那么，将企业的这个核心区域扩展到全国，实现全国本地化是不二的选择。
所谓全国本地化的概念，也就是让企业的“优势区域”扩展为全国，可以在全国范围内尽可能的优化资源配置。全国本地化的具体表现为：注重当地人才培养、加大研发投入和技术支持力度、实施投资和采购计划、加强与地方政府沟通能否将“本地化”的“本地”概念延展，是企业能否获得持续成长的关键。区域性企业、全国性企业、国际型企业，企业优势区域的扩大必然会伴随着企业规模的逐渐壮大。
简单本地化销售的弊端
如何看待全面的本地化与简单的本地化销售之间的差别？从字面上看来，显而易见，本地化比本地化销售的内容要广泛的多，本地化涵盖了包括研发、生产、销售在内的全过程。
在国际市场进行本地化销售似乎非常合乎逻辑，但是任何熟知全球化历史的人都知道，这种战略其实是一种非常大胆的行为。一些拥有全球知名品牌的先驱厂商――包括麦当劳、波音、可口可乐、吉列等都是通过 “用一种规格适应所有文化”的战略在海外获得成功的。伦敦商学院的全球化专家George Yip教授指出，“麦当劳之所以如此成功，是因为它最大限度地减小了本地市场带来的影响”，即麦当劳推销的产品是一种普适性的产品，对文化的差异不甚敏感。即便如此，中国的麦当劳的产品也大部分是中国本地企业生产的，而且也会有类似“芙蓉汤”之类沾染中国特色的食品出现在麦当劳。
从另一个角度看来，本地化销售模式对产品也是有特定要求的。这种产品往往只能走所谓“差异化竞争”的路子，尽量避免直接与更加了解市场的当地企业集团进行竞争。举个例子，除了美国人以外，不会有人想要每周吃两次超级汉堡，或者每天喝一杯可口可乐，如果这些人找不到符合他们文化习惯的普通商品――无论是食品、服装还是其他商品，他们就很有可能拒绝购买。“在麦当劳，外国人愿意通过吃汉堡和炸薯条，充当15分钟的美国人”，Yip教授指出，“但是如果他们购买一件衬衫，他们则希望在整个季度里都能穿这件衣服。这时候他们的要求就会高得多。”
虽然是以跨国公司为例，但亦可看出，如果想真正进入当地的主流市场，纯粹的本地化销售往往是不能满足需求的，只有融入当地文化，真正进入到当地的环境中，进行全面的本地化以后，企业才能真正在这块土地上生根发芽。由于中国市场足够大，各区域的文化差异明显，本地化销售在国际市场上的弊端同样适用国内市场，简单的本地化销售是不能满足企业进一步发展需要的。
全国本地化的优势
其一，节约人力成本
众所周知，中国的人力成本低廉，但可能不为多数人所知的另外一面是，中国人力成本的地区差异巨大。以普通的软件程序员为例，在北京或者上海，每月4000多元的收入只能算得上是稀松平常，但在西南的成都、重庆，2000每月至少可以招聘到同等水平的程序员。这是现实，一方面是人才的供求关系决定的，另一方面也与中国区域发展的不均衡相关。
