2005年中国国际消费电子博览会海尔展厅内，一款类似机顶盒新品让人们惊叹不已:它将吸入式DVD、流动媒体播放机、数字机顶盒、刻录机、硬盘追时录像等时下最新电子产品功能集于一身，更实现了电视线、电话线、网线三网合一。将它与液晶电视连接，想看哪个大片，不用再放DVD碟，只需通过网线上网下载，便可享受家庭影院的逼真;最妙的是它的网络电话功能，它可与GSM手机、CDMA手机、小灵通、固定电话互联，如果是两个终端都使用它，加上个摄像头，便成为了大屏幕网上可视电话，不用交任何电话费。难怪人们称之为“魔盒”。
海尔把这个“魔盒”叫做“速启梦”，它是典型的3C融合的梦幻组合，是海尔最新的自主创新成果。它使本次展会“3C融合与无缝生活”的主题，得到了真实演绎。
如此独具魅力的创新产品，让人充分体验到了海尔自主创新的功力之深。海尔的自主创新基因也并非一朝拥有的，从引进到消化吸收再到自主创新，海尔所走的是一条不遗余力打造自己的自主创新体系。更重要的是，永不停步的“自主创新”，是海尔成为“民族自主品牌”的重要根基，也是海尔品牌竞争力的主要源头。
四个拐点——厚积薄发的技术路径
综观海尔的发展之路，会清晰地发现这样的产品进化脉络。从技术的角度说，第一步是采用引进的技术，第二步是消化吸收引进技术后拥有了可以独立自主制造的技术，第三步则是在此基础上创新，第四步则是完全拥有了自主知识产权的技术。
对海尔来说，引进仅仅是起点，海尔在1984年第一次引进冰箱技术时，也是当时世界上最先进的冰箱技术。高起点引进和高质量起跑一样，可以在一起步时便掌握主动。
但前三步如果不能领先，仍然是危险的。对海尔来说，这前三步便是怎样消化吸收引进的技术，海尔的理念是按照技术标准，百分之一百二地做到位，可这对当时中国的企业和员工来说，几乎是不可能的。张瑞敏认为，这中间固然有技术水平上的差距，但本质上是观念上的差距。“砸冰箱”的故事便是张瑞敏用重锤来冲击员工得过且过观念，树立精益求精的精彩之举。
经过观念洗礼的海尔员工们，在这一消化吸收过程中，经受住了各种考验。
在生产最紧张的时期，从德国引进的生产线突然罢工了，求助于德方，他们提出了高昂的收费要求，并且需要两周才能修好。海尔人决定自己维修，海尔技术人员奋战三昼夜，终于排除了故障，使流水线重新启动运转起来。自此，海尔的消化吸收日益成熟起来。
对海尔消化吸收成果最好的检验是在1990年。这一年，海尔冰箱开始进军德国，但德国人对海尔冰箱还是信不过。海尔人把冰箱揭掉商标，与同样揭掉商标的德国产品摆放在一起，进行全面质量检测，结果海尔一下子得了8个加号，得分最高，超过了自己的老师德国利勃海尔。
这是海尔的第一个拐点，它是在海尔消化并吸收了2000余项国外冰箱生产技术，并将其转化为“海尔标准”的基础上实现的。这也是海尔最艰难的转折点，为了实现这个转折点，海尔专心致志地用了6年时间，奠定了厚重的技术基础。
第一个拐点夯实了基础，第二个拐点便显得游刃有余了。海尔所走的第二步，便是根据中国市场需求的技术创新。当时引进的冰箱，冷冻室在上面，且非常小，这种设计是因为欧洲人每周买一次食品，需要冷藏室大，冷冻室大多是为了制冰，需要的面积小但开关次数多，所以放在上面是合理的。而中国人的生活习惯则需要冷冻室大，冷藏室开关次数则较多。这样就需要对产品重新改进。虽然这种创新对冰箱制冷系统的匹配要求很高，但由于海尔的基础奠定得非常牢固，只用了几个月时间，海尔便研制生产出第一台完全国产化的冰箱产品。 自此，海尔的创新之路十分顺利。他们先后开发出了国内第一台分体组合式冰箱;世界第一台无氟、节能、大冷冻力三合一的抗菌冰箱……海尔用十几年的时间赶超了国际同行五十年走过的路。
第三个拐点是以已经融入海尔人血液的创新文化为基础的。海尔真正以自己的创新产品出口是在1992年，打头阵的小冰箱突出的就是创新。当时美国市场销售的小冰箱，不管什么品牌，模样几乎千篇一律，而海尔产品一出现便让人耳目一新:外观更加新颖美观，冷冻室改成了U型，更加方便拿取食品，特别是方便摆放大可乐瓶和易拉罐的专门设计，更让美国用户感到惬意。凭着这种创新意识，海尔在美国200升以下的冰箱市场份额，已跃升至35%。
张瑞敏认为，仅仅走出前三步仍然不够，还要迈出第四步:本土化。能否做到本土化的关键，就是能否实现当地融智、融资、融文化。目前，海尔已经成功地做到了这一点。海尔美国工厂干的都是500升以上的大冰箱，而由国内派出的工艺技术人员，缺乏制造大冰箱的经验，加上对当地用户需求不了解，所以效率一直达不到最优。海尔转变思路，从美国本土聘请了工艺技术人员，很快使海尔美国工厂的生产效率达到了世界最高水平。
第四个拐点的实现，标志着海尔的自主创新能力已经可以与世界级跨国公司媲美。
三种模式——讲究实效的创新思维
在海尔，不单冰箱是通过这四个拐点演进的，空调、洗衣机等几乎所有产品都经历过这四个拐点，由此拥有了自己的技术体系。但演进过程中，方式各有不同，具体有三种模式:一种是整合创新，一种是合作开发，一种是自主研发。
对于世界上已经验证比较成熟的技术，海尔采取的便是整合创新的模式。整合创新就是以用户需求为惟一标准，整合所有与产品有关甚至无关的边缘技术进行的产品创新。海尔自主开发的智能娱乐手机PCX—N60，就是其中的典型案例。这款手机有3小时连续摄像功能，只需要一条数据线，就可实现手机拍摄的节目与电视、电脑的同步播放;它还可以输出准400万像素的照片，具备MTV等影音娱乐功能，手写功能等等，为此，海尔整合了手机技术、MP3、MP4等多媒体应用技术、图像处理技术、PDA技术等。而海尔之所以要整合如此多的技术领域研发这款手机，是他们看到了手机娱乐化的发展趋势，看到了这种趋势下的用户需求。
海尔认为，企业只有具备整合各种科技资源为自己所用的能力，才能在国际化的激烈竞争中处于领先的地位。2004年海尔先后与瑞萨、飞思卡尔半导体公司成立联合实验室，在家电控制技术、网关、机顶盒、无线通讯、变频技术等方面展开广泛合作，各实验室的成立，是海尔集团整合全球资源的成果，使海尔在控制技术等领域与国际先进水平同步。
合作开发是针对那些难以“拿来”的尖端技术实施的策略。空调最重要的技术指标是能效比，国内空调企业使出全力，最高能效比也只能做到5左右，为此，海尔设在日本的研发中心，聘请了日本最著名的空调制冷专家，合作开发出最高能效比达6.36的空调，超过了日本企业的水平。此后不久，海尔又开始了在此基础上的自主创新，本次博览会上，他们推出的超薄、超静音、超高能效的“三超”空调，比过去的空调薄1/4，噪音降低1/6，省电60%。该产品他们申请了11项专利。
对于掣肘程度很大，但在时机、成本等方面又适合自主研发的技术，海尔毫不犹豫地进行自主研发。海尔“爱国者”数字解码芯片，就是这样研发出来的。切身感受到中国企业在模拟彩电时代缺乏核心技术之痛的海尔，之所以要进入彩电业，就是看好了数字电视的良机:当时，彩电数字技术在全世界都是刚刚起步，大家基本是在一条起跑线上。因此，初涉彩电业的海尔，非常迅速地成立了全资的北京集成电路公司，全力开发数字电视的核心技术————数字解码芯片。经过近3年时间的开发，历经第一代和第二代芯片的无数次实验，到第三代芯片，已经非常成熟，达到了国际先进水平。2003年10月，爱国者Ⅲ号数字解码芯片开始批量生产，并批量出口发达国家。这是我国第一颗自主产权、大规模量产的、超大规模数字电视解码芯片，它打破了国外厂家的垄断，迫使ST、富士通等公司的芯片价格从10美元降为5美元，极大地提高了民族产业的竞争力。目前，海尔“爱国者”销量已突破1000万片，国内市场占有率超过50%，是中国市场占有率最高的数字电视解码芯片。
值得强调的是，海尔整个技术创新体系，是由三个层次来支撑的。第一个层次是集团研究院进行的超前研究和共性技术的研究。譬如海尔目前已应用的变频节能技术、节水技术、抗菌材料等，都是这个支撑点来完成的;第二个层次是产品开发部，他们的主要任务是捕捉用户的需求，把技术转化为产品，小小神童洗衣机、做泡菜的冰箱等产品，都是这个层次开发的;第三个层次是负责制造的事业部，他们的主要任务是制造工艺的革新、小发明、合理化建议。海尔依靠这样一个立体的科学的系统，使自主创新成为海尔打造世界名牌的原动力。
