主持人：感谢在座的核心媒体与张永利和萧振义两位老总来聊一聊全程助力。现在可以开始了。
问：请问萧总，中小企业市场比较特殊，对价格很敏感。惠普解决方案、产品的最低价格能到什么价位来吸引中小企业?联想扬天现在有预装正版office系统的产品，惠普跟微软也是非常好的合作伙伴，有没有这样的计划，有的话需要加多少钱?咱们的竞争力是什么?
答：今天的发布会微软就在现场，我们跟他们的合作非常密切。第二，这并非是一个交易型的看法，如果要以交易型的做法来看，找最低端的、价格最好的进行捆绑，推给客户群就可以叫做中小型企业解决方案了。往下走的话，不是以价格来定位，把机器推出去，而是要对大中小企业的特点做一个完整解决方案。
问：惠普在中国PC占有率为第二，现在惠普把中小企业作为08年非常重要的目标市场群，按照媒体的理解可能是消费类快速增长，让惠普在全球和中国有这么好的业绩。是不是因为这一块市场竞争比较激烈了，才会转到中小企业市场?
答：说实话，我们有几个分水岭。02年前惠普集中在商用，家用很少。到我们跟康柏合并后有些偏向在消费类发展，2002年到2004年消费类发展的非常快。当在保持高速增长时我们也不能只看消费类市场，从2004年开始从家用市场慢慢考虑商用部分怎么增长。04年开始商用笔记本、商用台式机、商用工作站开始部署准备，有一个高增长要进来。现在商用笔记本在安全性、移动性、样子等方面都已经成熟了。2007年，消费类增长126%，家用106%，这是一个非常平衡的增长。所以，惠普要保持08年的增长延续下去，不能只是单单看消费类市场。这并不意味着我们不关注消费类，而是消费类已经变成我的白米饭了，要增长的话还要在其他地方争取市场份额。
问：2008年要在600个城市铺渠道网络，惠普成功有一个很大的原因是张总之前负责的渠道部门发展非常快。其实这些渠道家用也在做，消费类也在做，是不是准备用兼容的渠道来做中小企业?还是会把中小企业单独区分作为一个渠道?之前我们也采访过联想，在很多县级的城市渠道已经非常完善了，不知道惠普对于联想在全国两千家县市渠道如何竞争呢?
答：第一，我们跟竞争对手的渠道架构不一样，我刚来中国的时候是有全国总代、省代、大城市的市代这样一层层下去的。经过几年的发展，在一二三城市的渠道已经扁平了，三四五级也慢慢扁平了。
第二，如果发展到四五六级城市，用户不管你家用还是商用的，他们基本上买一个笔记本回去公司也用、家里也用。对于我们来讲，在一二三四城市渠道分得比较清楚，这个店是针对家用，这个是针对中小企业的，但到了更下面我们是整合的渠道，不管是家用还是商用都会帮助我们进行推广的。
问：现在联想的渠道已经非常细了，惠普作为在中国市场在消费类、中小企业没有像联想那么长时间的，如何跟他们进行竞争?
答：第一，我们中小企业全程助力计划有四个环节，在业务生命周期如何帮助中小企业。因为渠道架构不一样，当我们发展四五六级城市时，渠道对惠普的忠诚度很高。在服务网点上，也慢慢把我们的金牌服务延伸到很小的地方去。过去几年，我们的金牌服务在中国不断地拿奖项，都是业界认可的。包括对中小企业的帮忙，对渠道的管理，还有产品线的优势。今天，你也看到我们的产品线优势很大，是全球第一。规模优势节省下来的成本不是拿回去当利润，而是把成本省的钱找到合适的地方进行投资，渠道是我们看到的一个地方，要在小城市设置人，也是我们投资的地方。包括产业链的优化，从头到尾都有优势，也是跟竞争对手不一样的地方。另外，品牌方面我们有很大的优势。
问：据我了解，我接触的一些人，很多人以为惠普是国产品牌。
答：这是好事情。03年我们做了非常好的决定，在上海开了研发中心，这很关键。我相信当年如果在上海没有研发中心的话，今天在小城市销售我们的产品性价比肯定没有竞争力。
问：上海研发中心让成本下降了，是吗?
答：上海研发中心并没有降低我们机器的性能。美国的研发中心有很多不适合我们用的。所以把中国市场不要的东西拿走，把中国市场需要的东西放进去，这样机器的性价比就很好了。如果当年没有研发中心的话，现在针对中小城市的产品就没有竞争力了。
问：类似电脑厂商针对中小企业信息化市场的举动，惠普也不是首家，之前有联想打包了一揽子的合作伙伴为中小企业服务，我们看到惠普的伙伴阵容已经非常强大了，有英特尔、微软、清华大学，这都是联想没有的。您觉得在组合方案这方面跟联想相比有什么优势?打包计划这一块，除了惠普提供的电脑外，合作伙伴能够提供什么有优势的服务?
答：在整个过程中不只是客户成长了，也通过全球资源让伙伴进行成长。如果伙伴能够跟我们一起成长的话，就能够把他们了解到的传达给客户。如果整天以价钱、产品与客户进行沟通的话就不会有一个很好的增长。
我们的优势是我们有全球的资源，能够很好地转化到国内，再传达给渠道，最终传达给客户。这个推动力是我们有的，因为毕竟我们是全球第一的IT公司。
答：有一点非常重要，从全球IT公司来讲，没有一家IT公司像惠普这样有那么多的产品可以满足(需求)。现在中小企业需要的，我们基本上都能够提供。我相信不只是在中国，在全球都不是有太多厂商能够做到这一点的。
问：我们和微软、英特尔有没有比较新的、专门针对中小企业提供解决方案的组件或部件?
答：整个计划不是一天、一周或者是一个季度，我们之前在06、07年也都有推出中小企业的策略，这是延续06、07年的计划。现在推出全程助力计划，加上与微软和英特尔的合作——因为毕竟客户不是买软件，不只是买一个机器，他买的是一个体验，要看能不能满足他的需要，达到他的要求。一旦把伙伴性的关系建立起来后，就能够很好地配合，把体验传达给最终用户。
答：我们跟微软、英特尔的合作，从研发开始已经有合作了。还有一些你们看不见的地方，比如在某些纵向行业、垂直行业有不同的解决方案，我们跟第三方合作解决方案，加上微软跟英特尔，针对某个行业怎样变成解决方案，从前端的研发到销售到市场的合作是全方位的。
问：中小企业有4200多万，在区域、行业中有没有重点的拓展方向呢?
答：从IDG调研来看，有五大行业，第一中小型企业最多的地方，第二需要资源的地方，比如制造业、服务业、金融业、医药行业，还有物流，从亚太区来看这五个大的行业都是中小企业可以蓬勃发展的地方，这是我们要针对的行业。
问：在您心目中推广全程助力计划给产品渠道集团带来什么样的收入?有没有具体的数字?
答：希望市场份额增加，但还没有一个很具体数字的目标，因为这是配合整体目标来看的。但希望我们能够做到的一点是，中小企业买解决方案时他想到的是惠普。到底最后市场份额是多少是努力的结果，我们能够提供好的解决方案，中小企业会想到找惠普，这样的话市场份额都会好的。
问：过去一到两年期间，中小企业的收益在集团的份额是多少?推广概念是不是比较困难的事情?
答：其实挑战就是在于如何把这个“态度”持续下去。需要我们的渠道团队、中小企业团队不断地努力，如何通过全程助力计划帮助中小企业，如何通过渠道体现出来，这些都是需要时间的。我相信之后我们有一系列的措施，包括对渠道、对本身的人、对服务体系跟全程助力有关系的都会推广出去的。
答：不要只是“往下压”，卖出低端产品，如果能够通过全程助力计划“往上拔”的话，渠道赢、客户赢、惠普赢。在信任度、客户口碑方面都会提高，让渠道也能够找一个更好的方式，让客户得到更大的增值，这样各方面都会获益。
答：不是便宜就是用户需要的，很多时候不只是要看价钱，而是要看用户怎么能够买到这个东西。中小企业不会因为价钱买一个他用不了的东西。惠普是在选择时如何帮他得到这个机器，当然有不同的方案，以及用一个什么方案来帮助客户获得解决方案。
问：您怎么看联想的扬天?
答：竞争对手的不能评论。总体来说，他们有他们好的地方，但是惠普包括我们的品牌、服务、渠道，今天推出的全程助力计划在市场中也应该会有影响力的。
问：您这边怎么做促销呢?因为明年奥运会吸引很多人的眼球，我们本身不是奥运赞助商应该怎么办?
答：奥运在北京开我们都很高兴，其实奥运当初的出发点不是说谁拿第一、第二，也不是说我要卖广告，奥运本身是要通过比赛提升双方的能力，奥运来的话，我们会按照不同时段有不同的计划。
答：我们的品牌策略，惠普电脑掌控个性世界从两年前推出到现在都没有变，往后走也一样不会变的，通过这个品牌策略继续把我们的业务进行下去。
问：惠普怎么找到中小企业?作为大企业，是惠普找他们，消费电子是客户来找惠普。中小企业市场，无论是联想还是方正都完全解决这个问题，你们怎么找到他们?
答：寻找中小企业每个厂家的最大挑战是什么，通过电话、网站是一个很大的途径。如果你没有电话、没有网站也没有渠道和覆盖点，他不知道你在哪里，完全没有办法和你接触。在上海有一个呼叫中心可以把客户的资料了解后传给渠道然后进行服务，在线上也有这样一个系统。
第二，我们今天跟清华大学的合作，清华大学本身是一个很有名的大学府。如果中小企业里的IT人员为了提升IT管理技能上了课，得到了清华大学IT培训的证书的话自己价值也会得到很大的提高。通过这种方式可以让我们接触到这些中小型客户，他们也可以通过清华直接跟我们联系。我们可以找到更多更好的伙伴来服务客户，这样就可以覆盖更多的企业。
问：掌控个性世界是比较娱乐化的概念，惠普到了四六级市场根本不看是商用还是娱乐的，而是既做商务又作娱乐，惠普在四六级市场覆盖时，全程助力产品是娱乐产品还是商务产品?因为惠普的娱乐产品已经相当娱乐化了，商务产品本来就是比较老牌的商务形象，这两者差别比较大。
答：2006年谈到四五级城市开发时有一个问题，到底我们用家用机器打还是用商用机打，后来发现这样想都是错的。我们找了一个组合，到今天也还是这样做的。不管这个机器从我们内部产品线是怎么来的，我可能找台式机、打印机、笔记本，要找性价比最好的，里面有一些软件最适合于中小企业在小的地方来应用，用这样一个组合来推四五六级城市。过去几年的经验告诉我们，在四五六级城市我们卖出去的笔记本还是偏向商用比较多。家用是在当地市场已经巩固了渠道之后会比较多。
问：娱乐产品最重要的是外形已经越来越娱乐化了，在选择时会有一个问题，可能性价比不错，但外形太花哨了?
答：如果是Pavilion这种机器还是在一二线城市卖为主。
问：还是回到找客户的问题，渠道是很重要的一个拓展方式，会不会再大规模增加渠道合作伙伴来增加寻找中小企业客户呢?
答：我们在不断地做这件事。之前发布会也谈过我们是先看宽后看深的。在新的城市里要找到当地一个核心经销商跟我们合作，可能会是店面的，也可能是商用的经销商，首先把当地的生意巩固，支持到当地可以有服务点，再下一步会做深，有合作伙伴专门找制造业，在基层做完后就一步步加上去。这样做不会跟原本的渠道有冲突。所以，一方面还会拓展的，一方面还会在现有城市深耕。
之前谈到每年、每季度都会做很多路演，去小的地方去找代理商、找中小企业，这些信息收到数据库，然后把有机会的再派给渠道。还有纵向行业的活动，产品发布会等等出来的数据都会收集到数据库里，后台有电话中心就会打给这些中小企业用户，然后派适合的渠道给他们。这件事情已经做了一两年了，那个数据库也越来越庞大了。
问：对渠道而言，在全程助力计划之前和之后对渠道卖东西有什么不一样的吗?以前客户来买笔记本我会帮你选择推荐好，以后会从四个过程推荐打包的产品给你呢?
答：我相信有一些渠道需要时间慢慢改过来，但是这件事要一步步进行下去。“全程助力”计划不单单是让用户享受到更好的、适合于他们的服务，另外一点是要推动渠道商的积累，惠普会不断帮助渠道寻找新的机会——四个生命周期中，选择、使用、保护、过渡每个地方都是有机会的。
如果是真的有远见的中小企业会对这四点非常重视。当然也有用户是完全按照老的一套买最便宜的，我们也有不同的方案来满足他们。我们有上海的研发中心，现在做出来的机器性价比也非常好。刚才谈到中小企业平均寿命是3.5年，只有13%能够活过十年的。看那些活过十年的企业，他采购IT态度的改变、采购模式的改变，已经不是最低价能够中标的了。我们要跟他们共同成长，也要帮助我们的渠道成长。
问：原来的权责是很明确的，等全程助力计划推出后渠道也需要向客户推荐方案，也会不会造成内部沟通成本增加?
答：不会的，在过去几年不断地加人，我们内部有很多平台做沟通的。我们也相信这次发布会开完之后我们一系列的措施出来后也会有一个很有效的，跟渠道包括跟销售人员的沟通。在2007年我们增加了好多人，也有一个很稳定的平台进行沟通的。
问：张总的前任庄总把惠普的PC做的非常好，对你来说是不是更有压力?你的老板有没有说庄总把第四做到第二了，你做到第一吧?
答：我们从2002年进来，合并后，在2003年我们的老板凯丽定了五年计划，五年计划已经提前完成了，后来2006年定了三年计划，这个计划可以到2010年，其实很多目标都是一早就定好了的。策略和目标不可能一天就改变，这么大一个公司也不会因为一个人的改变对公司的计划有什么改变，所以我们还会按照原本的三年计划执行下去。当然每年还会有小的调整的地方，但是方向是不变的。
问： 五年计划提早一年完成，这三年计划也提早一年?按照既定速度来算你已经快了一年了?
答：我们在城市拓展方面已经提前了一年的进度。发布会中谈到，每一年的改变要很小心地看，前面你跑会跑的很快，跑到三级会很快，四级也很快。但是跑到五级就要看了，因为城市很多，又很小。所以为什么08年的目标又缓了一点?因为我们发现不能跑得那么快，不然的话顾得了前面顾不了后面了，我要做一个平衡。在2008年的城市目标中只有600个。我也讲过目标没变，还是希望在2010年能够达到目标，但是中间每一年的调整是需要的，因为市场是会有一点改变的。持续下去也会看到新的东西出来，也会做调整。
问：这些方案、产品整合对中小企业来说特别有吸引力，但对于中小企业来说会不会太贵了或者说有些奢侈了?因为我们也跑过很多中小企业，在他们看来价格还是他们选择IT设备产品的第一要素?
答：用最好的价钱推广产品是最简单的事情，有产品、有最低价格谁不愿买?但是要看往后这代表什么。第一、惠普从企业文化来看是很负责任的全球公司，我们不求短期回报或者是走捷径。惠普在过去两三年的时间走到第二的地位，是我们一步步稳稳地走到第二，在策略方面不能急于求成。
小于50人的小企业在选择里面他最注重的是价格。小于500的客户都开始有计划性地买IT产品了，他们不会以最低的价钱来买设备。比较成熟、比较有理想的规模小于50人的企业我们会主力来打“全程助力”。为什么我能够在市场中站住第二位的位置，我们也走进大卖场，也有比较简单的笔记本、台式机。如果是以纯粹性交易态度来看的话，我们也能够满足他们的需求。如果是比较有抱负、规模小于50人企业，他们可以看的远一点，也许有一天会变成两百人、五百人。
问：您是怎么定义小于50人或者是大于50人?细分到制造或者是其他销售型公司、金融都不一样的。人数多少并不定IT需求就有多少?
答：垂直行业会在比较大的企业中来看，大于500。往下走是看员工，小企业没有办法细分部门，没有IT部门、财务部门，我是老板我也是IT经理、也是采购部经理，所以我们不会说小于50的企业再细分制造业或者是金融业的，相反一个500或者是1000人的企业会针对垂直特征来提供解决方案。所以有的友商一概而论，能不能以客户为中心我倒有疑问。客户大小有分别，要求也有分别，所以要在市场中进行细分。细分其实是很艰难的，我们一直都致力于最有效地服务客户要对客户进行细分，从研发方面我们不会走捷径。
惠普从亚太到全球，在研发时就已经在细分看市场了，市场需要什么东西就放在产品里面去。打印机也好、台式机也好、笔记本也好都是这样看的。
问：针对惠普的全程助力计划我们之前也采访过其他公司的高层，他们对这个观点怎么看呢?他们觉得打包方案更多的是给经销商做选择的，因为经销商站在第一线会更知道客户的需求是什么。他自己做一个搭配对客户的需求可以有一个更好的满足，不知道您对这个观点有什么看法?
答：渠道本身是中小企业，他们自己也在摸索怎么成长，如果只靠单产品来卖或者是成长迟早会死亡的，因为在别的国家、别的区域已经证明过了。惠普的增值在于了解需求提前定制。当然你可以自己打包，做不一样的组合，但是我们会在某一方面给你资源、咨询或者是辅导。一个小型或者是中型渠道不可能有时间和资金去做调研、了解客户，所以我要了解区域里的小型企业怎么做。一个好的商家之前花钱做了解，把信息给渠道，好的渠道了解后可以更好地服务于客户。这就是一个良性循环。
问：全程助力是不是长期对中小企业的计划?现在渠道商很多，怎么短时间内能够把这种理念贯彻到终端呢?事先有没有培训?
答：第一，因为05、06、07年惠普都有中小企业策略推出，惠普“全程助力”计划是在2008年的延伸。第二是没有捷径跟短期的，我们有一万家渠道商，有这么大的覆盖面，不可能一夜就搞成。当把这个策略计划定下来后就要有很好的执行了，这不是一个月、一个季度，而是到08、09年一直来做。今天这个理念可能只能覆盖到一千个渠道，当第一个渠道知道这个信息后，他会开始了解惠普跟别的商家不一样。
第二点口碑相传，特别是在中国。在中国有一个很大不一样的地方是口碑，大客户可以投标，在中小企业口碑相传是非常重要的。美国不一样，他们比较理性化，他可以在网上进行比较做选择，但是在亚太区，特别是在中国口碑是非常重要的。我们会长期坚持这项策略。
问：是不是惠普准备把全程助力计划形成一种品牌优势，比如像惠普以前的金牌服务一样?让消费者只要一提到金牌服务就可以想到惠普?也可以理解为在中小企业推全程助力就想到惠普?
答：当一个中小企业买一个IT解决方案时，最可以信任谁?惠普。这是我们最终要达到的一个目的。因为如果只是想要买一个最便宜的产品，客户可以进到大卖场是买，但如果长期规划未来做大做强，就不能这样。品牌建设、品牌价值是非常重要的，也是惠普在中国相对其他友商的优势。
问：跟合作伙伴在中国和在亚太不一样的解决方案，包括跟英特尔、微软、清华大学等等，要给中小企业进行培训，是怎么考虑的?比如说50以下的中小企业没有IT部门，等于是要培训老板，或者说能不能把这些资源更好地给渠道，这样可以发散给更多的中小企业呢?
答：不讲IT行业，讲国家、讲政策，一个国家要蓬勃发展，教育很重要，哪怕你没钱也要把教育搞好。一方面帮助中小企业更好的利用IT，快速成长，另一方面也携手清华大学这样的知名学府品牌，更好地推动“全程助力”计划。
根据之前在其他地方非正式的调研，不是每个国家都会推出一样的策略，因为毕竟成熟度不一样，或者是没有很好的设施进行培训。但是在中国现在有一个很好的空间，把清华大学放在整个系统中，让客户可以得到更好的服务。这在亚太区是没有的，是中国特色的。
问：这次全程助力，有很多产品整合，从打印机、服务器、台式机，这应该是惠普一个很大的亮点，从目前来看，其他厂家针对某一个产品线或者是台式机进行的。作为中小企业来说，肯定特别关心惠普如何把打包的整合产品方案真实地落到中小企业中?内部运营包括内部架构如何来支持这个策略?
答：推出全程助力不能说是我们“改变策略”。针对中小企业的策略两三年前没有改，。在去年、前年为什么很积极地做区域发展?要想把选择这个“全程助力”的益处带给客户，肯定要到他能买到的地方开店面、建设渠道等等。06、07年做的是为08年铺路的。
第二上海有呼叫中心，通过合作伙伴、通过路演都会间接地跟中小型企业得到沟通，之后把这些数据都传回呼叫中心里，通过这个方式再通过我们的渠道来支持这些客户。
所以策略没有改变，让我们从第五名上升到第二名。既然策略对的话就要更好地执行，继续往下推。很好地把客户需求带回研发中心、销售部，这才是一个更重要的环节。
问：惠普在两三年前开拓中小企业市场时就带有了方案型、整合产品思路来做?
答：对，当然内容不一样。如果回到05、06、07年来看，惠普没有很单纯地说看一个中小企业的产品、价格，我们往往是端到端地看。我不会说是最便宜的品牌，但是相反也不是最贵的，如果你多花2%、3%，就会得到2%、3%的增值，这样才是双赢的政策。往前看的话，从策略方面我们比较倾向于对客户群做端到端、全面性的了解。
比如客户要求打印机中有保密，我们的Protect Tools很重要，比如我有几个档案不需要让别人看到，这个解决方案最便宜的一百美金或者是50美金，相当于700人民币。如果今天你买惠普的笔记本、台式机，功能已经在里面了，你打开后储存的东西只有你看得到，别人看不到。
为什么能够把这个技术传递到中小企业呢?从全球来看，研发成本分摊到全球来说可能是一块钱，这是全球公司的优势，我们有一个很庞大的基础。你买惠普的机器不需要多花钱就可以拿到你想要的东西，也正是理解生命周期的益处。
问：针对全程助力计划，中小型企业有不同的类型，针对他们应该会有不同的策略和细分条款吧?
答：惠普“全程助力”计划是一个框架，如果说一个小于50人的企业做一个垂直解决方案，我在骗人，也不会那么做。我们不断推出有针对性的解决方案，例如教育机、网吧机等等，这都是对于垂直行业各自的特征进行设计的，从研发到产品，再将我们的服务推到垂直行业中。
问：国内大部分公司还是和国内软件企业用友、金蝶合作，有比较合适的价格给中小企业。你们的第三方合作伙伴甲骨文、SAP等等，这些软件是卖不给中小企业的。简单来说财务软件上惠普有什么想法?会不会和国内企业进行合作来推呢?
答：我们不以竞争对手为中心，二是以客户为中心，要了解客户需要什么。市场中肯定有企业喜欢甲骨文、SAP，也有喜欢本地的软件厂商，所以不能把这些东西简单地嫁给客户。
问：会不会有下一步的合作意向?
答：我觉得可能性很大，但第一要把垂直行业看好，从制造业、金融业、物流等等，要比较系统化地来看行业需要什么，因为毕竟放在一起的话是要资源的。我认为有可能性，但是还得一步步走。
问：调查显示60%中小企业还是会去大卖场采购，目前PSG渠道很大一部分还是集中在卖场中，或者说更多是卖笔记本、台式机的产品，下一步包括服务器、工作站等等引入到渠道后怎么培训他来卖服务器这样的产品呢?
答：这是把眼界比较短的渠道跟眼界比较长的渠道来做分割的。一个好的、有远见的渠道懂在某一天需要转型，需要找另一片新天地。好的渠道也有自己的计划，我今年只卖笔记本，往后看会逐渐成熟的，也跟客户的需求有关系。
在我们的伙伴集团中有很系统化的培训，从线上到路演式的，每个季度都做很多路演，路演到第三四五级城市的话会给客户和当地渠道来做培训。这样就可以把好的资源传输给他们，当然也需要时间。
问：比如他现在是卖惠普笔记本的渠道，他要卖打印机或服务器的价格，跟单做打印机或者是服务器的话是不是价格更高还是一样价格?
答：这要看市场的浮动，有的是薄利多销，根据自己的实力，是薄利多销还是以服务为主，这是市场环境引起的，不是惠普能控制的范围。
问：这几年大家一直说硬件市场趋于饱和，但是惠普在中国市场的增长非常快，您认为今年惠普的业绩增长亮点在哪里?是来自于中小企业吗?
答：这是商用、消费类的平衡发展所致：商用产品销售同比增长105%，消费类同比增长126%。往下走增长还是会的，两方面都要增长。
问：目前在国内做中小企业的厂商除了传统渠道以及店面销售外，很大一部分精力是放在新渠道的开发上。所谓的新渠道是隐性渠道，本身不是做PC或者是笔记本业务的渠道，比如设计企业软件的一个公司，他的客户又是一些中小企业，他同时也可以卖PC，但是主营业务不是这一块。类似于这样的渠道惠普有没有针对这些渠道有开发计划?
答：我们已经有了这方面的合作经验。但是市场有很多不一样的需求，我们要达到一个比较好的平衡，要看哪里有商机。我们会做，下一步怎么做还要继续探讨。我们的网吧PC已经上了，网吧PC需要很好的游戏拷贝，顾客来到网吧如果没有游戏玩的话他就走了。所以会对不同的垂直行业、不同的软件商，或者是跟垂直行业里的供应商合作，不过要很好地选。
问：有没有一个具体的时间表如何一步步深化全程助力计划?
答：我们还会是以五大垂直行业来看，制造业跟金融业现在也有，瘦客户机跟刀片PC就是一个很好的例子，让这两个垂直行业用。刚才在台上我也讲过，第一只有惠普能够提供这样的产品，瘦客户机或者是刀片PC，第二惠普有能力把这些整合在一起给行业，比如说金融业或者是服务业。物流业我们也有，例如高新丰华案例。
问：很多中小企业通过传统的营销商、店面、卖场，还有很多是通过网络的，而且比例也是越来越大了，可以占到十分之一。针对中小企业网络销售这一块，有些什么做法?
答：这一点在不同国家、不同区域没变。中小企业本身都很需要一个比较正面的扶持。在一个区域里中小企业会找附近的渠道商，他要看得到、沟通得到的渠道商，这也不是中国特色，在全球很多国家都是一样的。
这不是说有没有网上推广，要了解中小企业的心态和看法。网上消费是有，可能是属于消费类的，比如你要买衣服、玩具等等可以去网上买。但中小企业买仪器是为了做生意，在网上买的话有问题找谁?打得到、问得到就是他的要求，所以以渠道为主。
问：在网上还没有专门针对中小企业的网站是吗?
答：有，网上是一个平台。相当是一个桥，从它到渠道，最终还是通过渠道。
问：也有厂商在尝试单独建一个网站专门卖产品，但是跟不同的渠道产品区隔开。
答：如果促销配套或者是捆绑的话没问题，但是还是得对渠道负责任，惠普肯定会对渠道负责任的。如果网上买便宜十块钱就间接性把渠道杀了。就算打到我们的客户中心也会转回到渠道。增值渠道我们会做的，但1+1要大于2，而不是从渠道那儿抢过来。
问：中小企业市场经过这两年的开发，不同区域对不同产品有很大的变化，江浙一带的用户只需要三四千的机器就可以解决问题了，但是在渤海湾的价格可能相对会高一些。针对不同的区域，惠普有八大区域，不同区域的自主性怎么样?权利会不会下放到下面?
答：不叫自主性。在市场要保持很好的价格平衡点，不能说华北这个产品有，华南这个产品没有，这样你做出来的产品就不是以客户为中心了。相反如果每个区域都有自己的特征，07、08年继续做拓展，把人放在区域里，直接了解区域状况，反馈到北京总部，再来支持他。因为区域如果有特别要求的话没有问题，但是还是会按照整体的策略来走的。但是不会去抹杀这个区域的要求，不然的话这就是不尊重、不了解客户的需求了。
