10多人3月聚一次
130多人1年聚一次
10多人1年30个国家走一次
所有的每一次主要的都不是为了做决策，而是沟通
2004年，一家仅有2300人、年销售额5亿美元的公司，却与GE、摩托罗拉这两家巨型公司同时名列道·琼斯平稳成长指数股。这家总部在日本，在全球30个国家拥有分支机构的信息安全公司——趋势科技，在短短的6年时间里就在股市里显示出其卓越的表现来：1998年在日本上市，2002年即入选日经225指数，两年后又被选入全球只有300多家股票的道·琼斯平稳成长指数股，而比它大一倍多的竞争对手却不在其列。对于这只稳健成长的科技股来说，它的跨国管理模式能够被美国哈佛大学列为MBA的经典案例就不显得稀奇了。
就是这样一家每个国家平均不到100名雇员的跨国公司，由于他们的决策模式有别于同类科技股的IBM、微软和HP，因此每3个月一次的趋势科技全球总裁大会便成为人们研究其管理模式的一个最佳机会，特别是10月中旬在南京举办的全球总裁大会，是趋势科技第一次在中国开这样的大会。
沟通就为寻找更好的“交集”
对于像IBM、微软这样的跨国公司来说，在垂直的决策与管理体系下，总部做决策，下面只需要执行。但在上世纪90年代，标准化细到见客户穿什么衣服说什么话的IBM，却在管理上出了大问题。“这下吓着了很多的大公司，包括INTEL、微软和HP。”趋势科技亚太区总裁刘家雍说。于是，灵活的管理模式和沟通成为跨国公司面临的最大难题。微软甚至在后来的收购策略中明确一点，凡是微软想收购的企业，最好是靠近微软总部西雅图的公司，否则不予考虑。
尽管IBM这样的巨型跨国公司在集权模式上出现了问题，但对于善用分权模式的趋势科技这一小型跨国公司来说，往往很难把握好分权的尺度。“两年前，亚太区跟我说，他们要开拓中国的个人用户市场，我却对他们说：‘NO’。因为据我了解，在中国盗版的情况比较严重，甚至1块钱都能买一张DVD，而且在中国我们有很多本地的竞争对手，特别是对中国的渠道政策很可能引起台湾地区经销商的不满，所以我否定了他们的提议(不过今年我同意了他们的这个建议)。但当时我还是同意了他们的另外一些提议，包括在中国做一些其他的事，还有在马来西亚设立一个办公室的要求。”实际上，在趋势科技内部，像CFO Negi Mahendra这样对下面的提议采取折中做法的情况并不多，更多的是像全球市场副总裁Steve Quane这样的做法，“如果是市场部门内部的问题，通常由各个部门自己来决策，这个比例在90%～95%之间。”
“如果是印度的问题，那么就应该以印度公司的CEO为主，因为没有人比他更了解印度。当然，作为他的主管，我要看他的决策是不是和公司的价值观、突破性成长的目标保持一致，这是衡量他的决策的一个基本准则。此外，我还会看他分析问题的逻辑对不对，看他分析问题的标准是否跟其他国家的标准差不多。”亚太区总裁刘家雍这么来描述他和手下的决策分工问题，“对于防病毒产品来说，产品层面各国的差距并不大，但是各国的服务方式、渠道政策却各有不同。部门做决策就是要找到跟公司营运目标最大化的一个交集。这也是我和地区总经理做决策的一个前提。”当然，对于有一半的美国《财富》1000强企业是趋势科技客户的北美区来说，对总裁Lane Bess的考验也许不在分工，而是有效的拓展，“美国是一个竞争非常激烈的市场，但是我们在北美特别是美国大企业用户那里拥有与竞争对手相同甚至高于他们的声望，而在消费者市场里则相对要弱一些。这就要求我们在拓展新业务时，要很好地处理与不同合作伙伴的关系，这也许比其他一些市场里更需要技巧。”
事实上，作为趋势科技CEO的张明正也在不同场合说过，具有总部意义的全球总裁大会，也只不过做5～6成的决策，其他的完全由底下去做。这完全不同于刘家雍以前的经验，“我在原来那个美国公司上班时，当时北京办公室用的桌椅、屏风，甚至隔板都是从美国运来的。
但是，也不是说放权就什么都由下面去提议了。“在新产品方面，只要大家讨论通过，就可以去执行，我并不去干预。但是，对于某个国家到底要卖多少种产品，卖什么价格，这些还是要由我来参与决策的。”刘家雍说。当然，由于放权和上下平等是趋势科技管理模式的主旨，因此作为CTO的陈怡桦在自己有新的Idea出来时，也需要经过产品核准委员会(简称PPC)的讨论通过。“即使是我有了一个创意，也都要经过PPC来讨论通过，而且我本人不能参与讨论。”陈怡桦解释道。
