——传统企业e化中的渠道冲突
【作者】吴永辉
【e化之谜】
信息技术的发展和互联网的出现给传统商务带来了巨大的机会，孕育出了电子商务这一创新的商务形式。然而，令人困惑的是，电子商务在发展初期的很长一段时间内只是dot com公司在唱“独角戏”，传统公司似乎迷失了方向，特别是在在线销售领域，它们在观望和犹豫中失去了一举建立战略优势的机会。
截止目前，在线销售领域的领先者仍然是一些dot com公司，尽管它们在资本市场上遭到重创，但网上用户和销售额的持续快速增长和客户服务的不断加强却是不争的事实。在这方面，传统公司鲜有成功的先例。
考察那些在此之前一直非常成功的传统大公司时我们发现，在利用信息技术方面它们其实比一般人想象的反应更快，走得更远。其中具有代表性的是wal-mart，它在80年代初就建立起了通过全球卫星连接起来的信息系统来统一规划分布在世界各地的采购和后勤业务，在互联网时代，它又敏锐地把这套系统与电子商务集成起来，造就了迄今为止零售业历史上最为成功的典范。但是，像几乎所有同时代的成功者一样，wal-mart的电子商务战略也只是在优化供应链方面更为领先，和先前的所有战略一样，这显然是基于成本领先战略的考虑。而在另一方面，运用互联网来扩大销售或者把互联网作为一种销售渠道却没有成为它们优先考虑的战略。不久前，wal-mart推出了构建在线采购网站的举措，这和它以往的成本战略一脉相承而无关乎在线销售。
事实上，就是从目前看来在线销售也是一个充满风险的不确定领域。然而，用这个原因来解释传统公司的迟钝与退却远远不够充分，因为历史上每一次巨大的回报和成功往往是和巨大的风险紧密相连。
为什么传统公司倾向于“供应链e化”而不是“全面e化”，即不愿把供应链延伸到与之相距只有一步之遥的在线销售领域？这似乎成为了传统企业e化中的一个不解之谜。
【在信息时代保持灵活的资产配置】
信息时代重要的竞争规则就是速度和创新，从而造成了一种动荡的竞争环境：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈。而这种环境下的幸存者必须保持资产高度的灵活性和可转换性，以适应不断的变化。这就需要参与者能够持续地保持灵活的资产配置。对于传统的行业领先者来说，这一点尤其不容易作到，这恐怕是它们在新的竞争环境中总是“慢一拍”的原因。
企业的资产在经济的不同发展时期有着不同的定义。在规模经济导向的工业时代，厂房和设备等固定资产是企业的主要资产；在服务导向的后工业时代，销售渠道和品牌是企业的主要资产；而在顾客导向的信息时代，顾客本身成为了企业的主要资产。
传统企业转型的过程，同时就是对原来的资产结构进行调整的过程。迈向顾客导向的“e时代”——信息时代，传统企业必须对原有的资产结构进行取舍，重新配置。简而言之，面临e化重任的传统企业要回答这样的问题：
Ｏ在互联网时代，哪些资产对我们的价值至关重要？
Ｏ我们应该如何更好地组合和配置这些资产？
Ｏ既然是顾客导向，我们应该如何吸引并留住他们？
Ｏ我们如何给他们提供难以模仿的价值？
总之，顾客是互联网时代企业最重要的资产，是企业核心价值的承载者。然而，传统企业在长期的发展中所积累起来的巨大资产重新进行配置说起来轻易，做起来却困难重重。特别是，后工业化时代的企业的核心资产大都是无形的，从技术专利到购销渠道到品牌无一不是如此，而且这些无形资产无论从投入还是从产出来说，其价值远远超过了企业的有形资产，但资产专用性赋予这些无形资产的特征是无法用一般的手段来转换用途。向以互联网为基础的在线销售发展，有两种资产仍然发挥着不可替代的作用，即技术专利和品牌优势；而另一种重要资产——传统的销售渠道却构成了巨大的障碍——企业能否冒险抛弃传统销售渠道，利用互联网提供的直销渠道来拉近与顾客的距离吗？
【Compaq的渠道冲突】
事实上，几乎所有打算开展在线销售的传统企业都被这个问题困扰着。Compaq试图模仿Dell的网上直销战略就是一个典型。在线销售对于有意降低成本、提升利润的PC厂商的确有非常强烈的诱惑，但对于已经与传统销售渠道紧密融合为一体的Compaq，互联网为PC业带来的渠道革命，却让这家仿效Dell拥抱在线直销的公司陷入困境。
Dell通过革命性的在线直销战略获得了50%以上的年增长率，势头直追领先者。特别是，在PC业利润日渐微薄的情况下，Dell却获得了远比业内高数倍的利润率，这不能不令所有的同行顿起模仿和追随之意。Compaq第一个坐不住了，1998年11月它决定投入全力启动在线直销业务，自此以后，问题接踵而来。Compaq和经销商之间的关系因为所谓的“渠道冲突”而紧张起来。Compaq当时是全球最大的PC厂商，它在美国的经销商大约有11,000个左右，其中2,000多家是为中小企业提供服务的专门店。事实上，PC业的分销渠道与其它产业并无太大的实质性区别：通过各级代理和分销商构建的严密的销售网络，PC及其配件、服务被送达最终用户手中。在这个过程中，厂商和分销商的利益完整地捆绑在一起，只有紧密地协作才可以给双方都带来最大的利益。Compaq当初迅速崛起从而取代IBM成为业界龙头，和这些分销商的大力合作密不可分。然而，Compaq一旦下决心要选择网上直销作为发展方向，这些分销商立刻就感受到自身利益受到极大的威胁。
显然，如果仅仅因为互联网提供了高效便捷的直销渠道，Compaq还不会铤而走险去与分销商交恶；更重要的是，互联网提供了更好的了解顾客、响应顾客的手段，使得Compaq能够抓住在互联网时代竞争的核心武器。向互联网转型的趋势是不可逆的，关键是所选择的模式。
Dell模式给我们提供了研究转型模式的绝好范例。Dell是从PC的邮购直销起家，它的资产主要集中在品牌和高度合作的供应链上，它不依赖强大的分销商队伍，也就是说，它的邮购直销商业模式中分销渠道并不构成主要的资产。从邮购向互联网的转型，Dell几乎不存在渠道冲突问题，相反的，它原来的邮购渠道可以和在线销售渠道无缝地结合起来。已有的研究表明，由邮购向在线销售转型在所有“e转型”模式中最容易获得成功，而且在美国居前五名的邮购商的转型都能够平稳过渡，相继取得成功。
在分销商的眼里，Dell模式是要消灭自己生存的空间。事实上，Dell模式中分销渠道原本就不是一种起关键作用的力量。而对于Compaq来说，分销渠道却是以往取得成功的一种关键资产。在e转型过程中，它依然要依赖分销渠道的合作和谅解。所以，Comapq试图以种种努力化解双方误解，包括不寄广告传单给现有经销商的客户、提供经销商介绍在线销售业务的佣金、甚至还一度暂停供货给其它在线零售商。但是，Compaq的努力并没有减少分销商的怨声载道，原来固有的罅隙与猜疑仍然在不断滋长。Compaq的三心二意，使分销商失去了合作的动力，Compaq的业绩很自然就直线滑落。最终，挣扎在渠道冲突压力之下的Compaq与分销商达成和解，中至了一度雄心勃勃的在线直销计划。
【传统分销渠道落伍了吗？】
Compaq的案例表明，今天分销渠道已经不再是独立于企业之外的一种外部增值业务，而是决定成败的企业核心资产。互联网无论是作为一种新的销售渠道，还是作为重塑业务流程的战略手段，决定了传统企业的e化转型将不可逆转。在选择e化的路径时，公正地评价自己的核心资产，合理地调整和配置这些资产是成功的关键。作为后工业时代企业核心资产的分销渠道，绝不能够简单地抛弃掉。
来自研究机构的忠告是：“大量的误传误报使众多传统公司在不恰当的时候误上了网上直销这条船。由于缺少渠道冲突影响方面的真实财经分析，电子商务战略存在一定的缺陷。建议企业采用快速，但全面的定量分析，评价电子战略对利润与成本的影响。”不无例外的另一种极端是，对传统渠道的抱残守缺导致企业在互联网时代丧失了开拓、发展和创新的机遇。
分销渠道提供的增值服务至少现在看来必不可少。研究表明，分销渠道创造的价值根据行业不同通常要占到商品和服务总价值的15%—40%，这个数字也表明了通过变革分销渠道来创造新的价值空间和竞争力的潜力。这也是大量的传统公司试图涉足在线直销业的原始驱动力。相应地，渠道分销商在巨大的压力和动力下也会通过创造新的服务价值来扩张自己的生存空间。
传统供应商会因为渠道冲突而放弃自己的互联网战略吗？分销商会因为供应商对在线直销市场的虎视眈眈而终日忧心忡忡吗？这两种假设显然都过犹不及。问题的解决方案来自两个思路：渠道隔离与渠道集成。这两个战略都建立在多渠道战略之上，而非轻率地采取“不是，就是”的武断战略。只有充分地利用在线和离线两个渠道的业者才能发挥整合资源的潜能。
【渠道隔离】
一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突，这时有用的办法就是渠道隔离。在传统零售业的竞争中，大型廉价折扣店和昂贵的百货店形成了两个阵营。但是，双方经营的很大一部分商品是重合的，对供应商而言，这就产生了典型的渠道冲突。这种现象曾经一度给供应商带来顾此失彼的苦恼。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异来隔离这两个渠道。这个办法对解决传统渠道和在线渠道的冲突依然有很好的作用。
对商品制造人为差异，有时是用一些鲜明的标识，有时是专门制造，但常常用花色和规格的细微调整就可以区分开。这些措施看似简单，还是有公司在这一点上栽了跟头。
渠道隔离的失败案例来自玩具巨头Toys "R" Us（反斗城）的早期经历。为了和在线玩具销售商etoy.com竞争，它推出了自己的网上商店，结果不可避免地产生了传统渠道和在线渠道的冲突。由于Toys "R" Us要保护基于传统渠道的核心资产，结果致使在线商店无法得到畅销玩具品种的供货。由于担心对传统渠道造成负面影响，许多玩具不能出现在在线商店的目录中，使网上商店的许多顾客转而成为竞争对手的顾客。
【渠道集成】
解决渠道冲突的最好办法是渠道集成，即把传统渠道和在线渠道完整地结合起来，充分利用在线和离线的优势，共同创造一种全新的经营模式。当然，这种方法要求供应商能够对传统渠道施以足够的控制权，所以操作难度较大。
渠道集成的成功案例是服装制造商GAP。GAP在各地分布着大量的连锁专卖店，同时又开设了网上商店。在不遗余力地宣传网上商店的同时，GAP在专卖店里搁置了专用电脑，使顾客能便捷地查询店里断档的商品。结果是，GAP的品牌进一步得到加强，在虚拟空间和现实世界里得到更好的扩展。
渠道集成的另一种成功典范来自日本的7-11便利店。7-11在日本拥有超过8000家连锁店，一些在线销售商和它结成战略联盟，利用它深处居民区的特点进行商品寄存和二次配送，巧妙地完成了电子商务几乎无法解决的“最后一公里”问题。而同时，领取寄存商品的顾客可以顺便在店里进行采购。
看来在解决渠道冲突问题上有些传统企业走得更远。采取外包和联盟的战略，渠道集成已经大大突破了企业能够自主控制的边界，这或许是将在未来占据主导的解决方案。
