选择从内部转向外部
经历了上个世纪末的互联网浪潮，华为的规模扩张加速度达到了最高值。到2001年，华为的营业收入达到162亿元，居国内通信设备商之首，国外巨头企业已视华为为强劲对手。华为从1996年开始进入国际市场，1999年到2002年海外市场年销售额的复合增长率达到了133%.2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为，尽管这起诉讼最近已中止并有望达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已经站在了迈向“世界级企业”的最后几节台阶上。
“成为世界级企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。
任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。他很清楚，“成为世界级企业”这个目标不可能靠他一个人完成，甚至不可能在他担任华为总裁、完全控制华为的时候完成，因为企业家自身也有不可超越的局限性。
华为下一代的领导人，必然要担当起朝这个目标努力的历史使命。因此，任正非对于接班人问题的考虑，其实远不仅仅是选择一个接班人的问题。他希望，一个新的领导者(或群体)能为华为带来一种跨越性的改变，这种改变应该来自于接班人所具备的而任正非自己所没有的东西。
随着时间的推移与公司的规模化发展，华为接班人问题愈加迫切。2000年前后，华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化。
从华为逐步发展的职业化进程来看，事实已经证明，华为的确可以培养出一大批优于国内一般企业的准职业经理人以及少量的准领导人才，但似乎没有发现可以成为统军之帅的合格人选——可以带领华为成就其世界级企业梦想的高素质领军人物。2000年，曾经被外界列为华为接班人主要人选之一的原华为常务副总裁李一男离职创业，似乎也从侧面说明了这个问题。
因此，2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为“正确做事的能力”，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力，从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式，而将最高层选择的方向指向了公司外部。
2000年，任正非在与某国际管理顾问公司的谈话中提到：“过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”这句值得被仔细思考的话，实际上表明了任正非引进外部高管来推动华为的下一个飞跃的决心。而这种由内而外的转变，我们还可以从华为近几年的若干动作中看出更为明显的端倪：
2002年初，华为对所有总监级以上的高层进行了为期几天的封闭式培训。授课老师是从北大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知名的专家教授。他们的授课内容既包括传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”、“老庄的智慧”等，也包括如“新教伦理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西方哲学思想。任正非希望借此来开拓高层的视野，重塑其思维模式，为融合未来的国际化人才、融入全球化的经济环境打下思想基础。
此前，华为从来没有进行过这种中西融合的哲学思想的培训。华为在2000年之前的管理改进思路，比较类似于张之洞“中学为体、西学为用”的模式，企业的核心价值体系保持中国传统的文化思想，即任正非所讲的“建立以国家文化为基础的企业文化”。而在具体的管理方法上，如IT技术的应用、业务流程优化与重整、科学规范的人力资源管理制度等，则借鉴为西方实践所证明成功的管理技术。但真正实行起来，总会有一些“貌合神离”的问题出现。
这恐怕是中国企业发展到一定阶段之后，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍存在的管理困惑。华为几年的探索表明：结合中国现实的文化环境固然重要，但要实现管理的国际接轨，必须解决所谓“道术合一”的问题，也就是必须同时考虑企业文化在一定程度上的转变，以顺应国际先进的商业文化理念。于是，淡化主体文化，强调将文化融入制度，成了华为近年来管理思想的一大变化。
任正非显然已经意识到，文化融合是引入外部人才的关键难题，这一点对引入国际化人才尤其重要。因此，2000年之后，华为对特色鲜明的“华为传统文化”的宣传日渐淡化，华为文化中的核心部分，许多也已经被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。显然，降低企业文化的个性，强调与国际主流商业文化接轨，会为未来的领导人可能进行的文化变革减少障碍。不过，其副作用似乎也非常明显，最为明显的表征就是“狼性”文化的逐渐泯灭。
按照任正非对“狼性”的定义，狼具有三个特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。随着规模的扩大和在国内市场主导地位的形成，华为的嗅觉似乎不如以前了。小灵通、CDMA等一系列战略决策的失准，说明华为对市场的感觉的确存在问题；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神衰退，既是由于华为在传统产品市场上“由攻转守”的战略转变，也同时体现在华为在新产品市场领域的冲劲不足；所幸，华为群体奋斗的精神基本上得以保留。
总的来说，在这段文化切换的过程中，一段时间内“文化真空”带来的代价确实不小。而任正非异常坚决、不惜代价地否定自己曾经非常强调的“华为文化”，充分说明了他对华为迈向更高台阶的决心。
而在文化之外，任正非也开始采取实际行动。从2000年开始，华为已经少量引入了国际化人才，如原IBM亚太区的采购主管就被华为聘为采购总监；而财务部副总裁中，也引进了具有10年以上海外投资管理经验的华裔人才。
另一个值得注意的动作是，华为的私募与境外上市已经箭在弦上。有消息称，华为正在进行引入战略投资者的定向私募，并计划3年内在境外上市。“未来华为董事会的官方语言一定是英语。”任正非在内部多次说过这样意味深长的话。这些显然都是在为未来更核心层面的人才引进做预演和铺垫。
现在唯一的疑问是：这个(或者这群)未来的接班人来自何方？
