系统梳理任正非接班人选择模式的演变逻辑，揭示中国企业由优秀的企业家向优秀的企业逼近的进程。
任正非放弃从内部选择接班人？
华为的确可以培养出一大批优于国内一般企业的准职业经理人以及少量的准领导人才，但似乎没有发现可以成为统军之帅的合格人选，可以带领华为成就其世界级企业梦想的高素质的领军人物并没有出现。
2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为“正确做事的能力”，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力，从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式，而将最高层选择的方向指向了公司外部。
任正非与柳传志今年都是59岁，他们一手创立的企业——华为和联想的岁数也差不多。3年前，时年56岁的柳传志把联想一分为二，让30多岁的杨元庆和郭为各自“领衔主演”，自己则隐身于幕后。3年后，联想在坎坷之中基本上完成了“交接班”的过程。而同样在中国信息产业中一言九鼎的华为，其接班人问题却像这个对外界而言一直处于神秘状态的公司一样，依旧是“雾里看花”。
李一男、郑宝用、孙亚芳……在外界及内部人关于“任正非心目中的接班人什么样”、“后任正非时代的华为战略如何”的揣度中，这几个华为曾经及现在的中坚人物都曾被列为任正非的接班人人选。人们希望看到华为这个堪与国外对手抗衡的本土公司能够后继有人，持续健康发展，而不会在第二代时产生严重的问题。但多年来，人们在华为的高层人士中选来选去，始终难以形成一个比较统一的猜测，任正非的接班人成了一个真正的“悬念”。
与中国大多数企业一样，企业发展中的很多问题，答案只存在于老板自己的大脑之中。但如果潜心研究任正非所遵循的商业哲学，再仔细追寻华为十多年发展的路径轨迹，就会发现，其实华为接班人选择的方向已大致确定，只是具体人选还没有浮出水面。任正非所选择的，将是一条出人意料但又充满了必然性的道路。
