尽管西门子内部消失了两大业务部门——信息通讯网络集团和信息通讯与移动集团，但是却崛起了一个更强大的全新部门来行使全球第三大通信设备供应商的职责。10月1日，代表固定与移动通信融合趋势的西门子(中国)通信集团(COM)正式启动，成为与摩托罗拉并列的全球第三大通信设备供应商，紧随诺基亚和思科之后。新集团也是西门子公司内部最大的部门，去年的收入高达170亿欧元。
西门子(中国)通信集团总裁兼首席执行官韦思德先生说：“西门子通信集团的战略非常清晰，有两个着眼点。首先，我们计划将目前成熟的核心网和终端业务向提供端到端解决方案的方向扩展。其次，我们将强化在固定网络、移动网络、公网、专网和多种终端融合解决方案领域的领导地位。”
固定与移动的真实融合
“五年前，运营业发生了很大的变化，运营商们希望能够为客户提供一个整合的通信平台，提供固定与移动融合的业务。”韦思德谈及将固定与移动集团合并的动因时说道。
虽然高层们一直在谈论整合的话题，但是一些领先的运营商认真地考虑这个问题，却还是近两年的事情。这主要是由于移动通信对固定通信施加了非常巨大的压力，“当固话公司希望抵消无线电话成为主要电话的换代转变带来的影响，(整合)就将发生，”高盛电信分析师表示。
西门子在2003年早期敏锐地捕捉到这一信息，这时候手机在中国这样的发展中国家都渐渐成为平常消费品。“当时我们就考虑进行整合，我在这一年来到中国，目的就是它。”韦思德说。
在今年7月宣布西门子控股在华最大合资企业BISC事件的仪式上，西门子通信集团总裁保利就已经透露，整合计划已经进入收尾阶段，他非常仔细地剖析了人们需要统一通信解决方案的心理，认为人们都是需要一种简单的方式来实现随时随处的通信，而不是像现在这样需要使用几种甚至十几种通信工具。“解决方案以前都是纵向结合组织的，也就是在无线网络、固网和企业网中，在新的组织的建立下，我们抓住了机会，抓住了市场的变化，而且给我们的运营商和企业提供他们所需要取得成功的东西。”保利自信地表示。
“三个火枪手”摘取端到端
整合后的西门子通信集团有能力为客户提供一套完整的电信产品和解决方案，其业务范围涵盖终端、企业网络和运营商网络基础设施，同时还包括一系列的产品服务以及专业服务。这三大业务块被韦思德亲切地称为“三个孩子”，他要同时给予这“三个孩子”尽可能多的照顾和关心。
运营商网络业务部下设移动网络、固定网络和网络服务三大业务。运营商网络业务为客户提供完整的基础网络设备、应用解决方案、一站式解决方案(包括宽带接入)以及针对移动网络和固定网络运营商的一整套专业服务。基于固定网络与移动网络融合的理念，该部门为运营商提供适用于所有接入类型和业务的统一的网络平台、应用以及宽带接入解决方案。
终端部门是韦思德非常看好的一个业务领域，他表示西门子将连续不断地推出新的产品来满足市场的需求，特别是在方兴未艾的3G手机市场上。西门子在中国也进一步加大了在这一领域的投入，新增加的研发岗位中近一半是为终端研发而准备的，北京手机研发中心是西门子除德国以外的唯一研发基地，同时研发人员将在今年年底达到800人，明年上半年最终达到1000人左右。企业网络业务部下设企业系统和企业服务两块业务。企业网络部为企业客户提供实时通信系统和应用及解决方案(包括安全系统)以及一系列助其改进业务流程的专业服务。借助HiPath OpenScape基于在线的应用、HiPath8000/SURPASS软交换平台来衔接企业网络和运营商网络，帮助企业提高生产力，财富全球500强企业中有70%使用HiPath解决方案。
融合在中国的“善后问题”
西门子在中国众多的合资公司一时还无法完全进入到融合后的体系中来，这是时间悠久的合资市场运作方式带来的“后遗症”。
用中国的方式看，目前包括改组后的SCNB在内的各合资公司在“行政上”虽然隶属于COM，但是各公司仍然拥有相对独立的经营系统，比如人事、销售等。
这种相对重复的经营系统将对西门子在中国真正实现融合战略造成一定的障碍。这就像在一条笔直的大路上要通过几个收费站，势必会减慢行驶的速度。
作为最后统一的过渡手段，韦思德在总部设立了协调部门，用于对重要客户和重要项目的统一作战，有专人来协调分布在不同合资公司的资源，以实现对客户的快速响应。
去年年底，西门子像其他竞争对手一样，试图开始将合资公司从利润中心转变为生产中心，只保留生产的主要功能，一个标志性的事件就是把上海西门子变成GSM和WCDMA/TD-SCDMA的生产基地，而把原来的销售等大权收归中国总部。诺盛咨询公司分析师相信西门子将全面整合合资公司体系，但是还需要比较长的时间。
韦思德欲在“三个孩子”身上投入更大的精力。
