除了世人皆知的“视窗操作系统”外，“世界首富”、“反托拉斯”等让人神经受刺激的字眼与微软也紧紧地行影相随，致使微软一次次地站在产业的风口浪尖之上。而微软中国公司，更是全球的敏感区域，中国这么大的市场，微软的销售额却微乎其微，尽管如此，微软并没有获得大家的同情，相反的，维纳斯计划、亚都事件一次次地把微软抛向了中国公众的对立面，另外，微软中国公司高层领导走马灯似的换人，也给人们留下了充分想象的空间，“与政府关系不良、消极的投资态度、不精通中国文化精髓”等等评价也随之而出。微软中国似乎到了山穷水尽的时候了。果真如此吗！其实，如果我们换一个角度，或许会有另一种思维，微软中国高层领导的频繁变动，不正体现了微软中国一种求变的决心吗？微软中国其实也想变，但微软会怎样去变呢？我们或许能从微软中国有限公司新任总裁唐峻的话中找到答案
五年之后的营业额达到10亿美元
胡延平：业界有这么一种说法，微软中国总裁这个职位是“烫手山芋”，因为微软中国在整个微软的表现并不出色，也一直没有很大的突破，大家都很关心微软总部有没有让您立下“军令状”？
唐骏：目前微软中国的增长速度每个季度都是在30％以上，这也是为什么我有信心在未来的三到五年达到50％左右的增长率的原因。中国的GDP增长率是全球最高的，因此大环境对我们很有利，我想，再增长20％到30％不会很困难。全球微软有将近60家分公司，50%的增长率可以使中国成为全球增长速度最快的地区。我还有一个期望，希望五年之后，中国地区的营业额超级增长，达到10亿美元，看起来有点吓人。先不看绝对值，如果在未来三到五年中确实能按照40％~50％的速度增长，这个数值看起来就不会是一个狂想。
胡延平：这个“狂想”听起来很吸引人，就目前来看，您觉得增长点主要在哪里？
唐骏：比如在电子政务，去年这个领域的投资不少，今后几年，这个领域还有很大的成长空间，因为是政府的信息化，全国各省市的投入都很积极。另外，随着企业信息化的加速发展，我们也将大大获益，企业信息化不管是前端的还是后台的设备，大部分都在使用微软的产品。
胡延平：在销售策略上，比如针对合作伙伴或者代理商，是不是有一些新计划出台？
唐骏：我有很多的想法。首先，需要改变微软中国公司的模式。比如，把微软的业务模式定位在与合作伙伴的共同发展上，利润空间将更多的留给我们的合作伙伴，而通过他们又可以帮助我们更大的扩展利润空间。由他们在市场上面对面的跟客户交往，直接与客户沟通，而不是我们来单打独斗。过去的模式更多的是一种被动的方式，看见好的就去做，缺乏很高的积极性。拥有的合作伙伴也不多，可能也就是200家左右，现在我们将把200家变成2000家，这是策略上的一个变化；其次，我们可以帮助中国，一起把整个软件产业做大，饼做大了即使占有率不变市场也是增长了。按目前的软件需求分析，中国软件产业未来三到五年的增长很可观，再加上知识产权保护被日益重视，大环境将会变得越来越好；另外，我们将改变并增加中国的布局。今年的销售人员会增长30％~40％，这使得销售人员的数量在微软中国的历史上达到最多。分公司，除了北京、广州、上海，一年之后将增加为五家，一年半以后将增加到八家。这是微软从来没做过的。我们还有一个“春耕计划”，计划在中国地区真正的去扶持2500家合作伙伴、代营商。每一个层次都有不同的渠道培养、培训和扶持，并有不同的计划。比如培训方面，我们要在未来的一年里在全国100个城市培养10000个微软的合作伙伴，让他们懂得微软的产品、微软的销售模式和如何与应用结合等等，跟所谓的简单“让利”完全不同。
胡延平：微软的销售结构包括前端产品和后台产品两部分，它们各自的销售情况如何，微软中国比较全球60个地区，在哪些产品市场领域上排名比较靠前？
唐骏：目前后台产品的销量几乎占到我们公司40％左右。原来的印象中，大家可能认为微软只是一个前端系统供应商，其实我们的业务模式已经发生改变，有很多的数据库、服务器，信息系统如电子邮件系统，这些系统的上升速度比较明显。不像美国市场，后台的增长与前端相关，与PC的增长有关。市场排名上，我们还没有做到第一，包括在亚洲地区，印度和韩国的增长也还不错，中国的增长与他们在同一个水平，只是我们不会超过他们很多，也不会低很多。
微软要适应中国的文化、中国的市场
胡延平：我们的确感觉到微软在市场、在开发等各方面都很有优势，不过，整个微软的企业组织结构似乎垂直性比较强。另外，微软总部对中国市场是不是也这么重视，包括愿意投入人力和资金支持？
唐骏：其实微软总部把中国看得非常非常重要。至于组织结构，并没有很强的垂直性。因为我就任之后，所拥有的权限，从法律、政府关系、媒体、人力资源等等各方面都获得了很好的支持，与我相关的业务部门现在都向我直接汇报，涉及到微软在中国业务的所有的权限我都拥有，可以说比较完整，甚至包括产品的定位，我的责权范围比以前扩大了，从我这个位置上能体现出来总部的重视程度，另外，你可以看到微软在中国的投入，研究院、研发中心、技术中心，微软的60家分公司中，只有在中国才这么做。微软总部是非常看好中国的，本月的26日，微软CEO鲍尔默访华，届时会宣布一个比较重大的关于中国的投资设想。
像今年上半年成立的两个合资公司，中关村科技企业和上海微创就只是针对中国部署的。一般企业合资的目的有两个，第一，通过风险投资得到高额的回报。微软现在还不需要通过风险投资来获得回报，因为我们的利润空间还很大。第二是自己没有能力来管理。如果微软在中国有20家子公司，至少需要20人任董事长，或者是副董事长的人，这些人会把我们的组织力都分散掉。从这两个角度来看，微软不会与本地公司成立合资企业。这一次，在中国，我们却这样做了，但求的不是回报，求的是能够开发一个产业，把这个产业做起来。
胡延平：微软进入中国的这些年，好象一直在摸索发展之路，从您的角度看，现在是不是有一条比较清晰的路线了？
唐骏：微软的过去几年一直在摸索，包括怎么样处理与中国公众、政府的关系及业务模式等等。我的前任在他们的工作当中已经积累了一些经验，也做过一些调整，其实到今天我还在摸索，但是方向已经比较明确了，未来五年都将按照这个方向走。虽然我来到北京刚只一个月，毕竟我在微软呆了4、5年，整体情况还是比较了解的。前进的过程之中我还会做一些调整，不可能一点都不改变。微软要在中国做好业务，我认为首先要适合中国的文化、中国的国情，这是我的大方向。微软中国以前的一些策略并不适合中国的国情，我不仅这么对下属讲，包括对我的总部也是这么说的。今天我们谈到微软的路线，我的想法是微软要适应中国，而不是让中国去适应微软。如果让中国去适应微软，微软不可能在中国取得成功，一个国家怎么可能去适应一个公司呢？
专属中国的“先给予”策略
胡延平：实际上微软的这种做法代表了一种有中国特色的、文化的一些东西，从适应或者被适应的角度来说，是不是意味着让一种相对先进的管理去适应落后的管理？
唐骏：微软的管理理念不会完全带到中国来，因为中国有中国的管理理念，中国有国营企业，显然，也不可能用国营企业的管理方式来管理微软中国。毕竟微软有自己的核心文化理念：做事公平、互相尊重、有激情，核心文化不能变，包括对员工的要求、核心价值观、核心文化观，而我们只是在做事方式上更多的去适应中国的国情，这是我们要改变的。
胡延平：具体到政府关系呢？
唐骏：在这之前，我们也在做政府关系，其实我们跟政府的关系，比一般人想象得好。我们，包括我的前任跟政府的主管部门，像科技部、信息产业部、北京市政府，还有一些相关的部门有过很多的合作，以后还要加大力度，要做得更有吸引力，形成一种更紧密的关系。当然我们更多的是充当学生的角色。最近，我们会有一个与政府合作的大项目，这是我们总结一年以来的经验的结果。形象地说是一种“先给予”，那种层次比较低的把产品低价销售给政府部门的方法，并不包含在我们所说的“先给予”的策略中。
胡延平：说到“先给予”的策略，有一个说法不知道准确不准确，曾经有一个学者说微软一直以来在中国这个市场都是不赢利的，现在的情况怎么样？
唐骏：现在已经盈利了，我可以告诉你，应该从两年以前，我们就不亏损了。每年我们都在增长，盈利还在不断地增加。在政府方面，现在我们还没有谈到盈利。其实，我们在政府采购方面一直有项目，只是不会用来炒作，像北京社保局、北京网上审定系统等。
微软不会抢合作伙伴的饭碗
胡延平：您刚才提到后端产品在中国的增长率非常快，根据公布的数据，Oracle、IBM的后端产品销售额都很高，尤其是Oracle的，相比于他们，微软的产品如何？
唐骏：从整体来说，我们现在还没有达到Oracle的程度，Oracle所占有的比例确实较高，而且高很多，我不得不承认。但是我们的Server超过了Oracle。但是Oracle的高销售额并不表示它拥有更多的用户，Oracle的一套系统可能需要几十万元，而我们可能只是一万五、两万。因为微软的销售模式是以用户数来取胜。其实我们也做过测试，我们的产品具有极高的性价比。
胡延平：Oracle有一个非常重要的策略，就是把他的数据库产品和数据库应用越来越紧密地结合起来，您怎么看待这个策略？
唐骏：我先不评论Oracle的做法好不好。微软没有自己的ERP、CRM，Oracle有自己的ERP、CRM，这样的做法，意味着连合作伙伴的饭都一块吃了，我们不是没看到这个饭很好吃，但是我们不去吃，这是为什么？我们的道理是同合作伙伴一起来做微软的生意，而不是微软独自去做，这其实是短期效益和长期效益的问题，我想也是微软能做得那么大的原因。
防止盗版主要还是靠教育
胡延平：微软与盗版之间一度有许多传言，甚至有评论说您的前任主要的工作是打击盗版，您对盗版这个问题是怎么看的？
唐骏：我的理念是，反盗版更多是要依靠教育，这个教育还不是让微软去教育，我觉得现在政府的教育力度已经很大了，并且力度还在不断地加强。从一个产业结构的角度去看，中国的软件可以比印度高出五倍，今天我们却没有做到。为什么？是因为整个软件业还没有起来。核心的问题可能包括一大堆的管理问题、能源问题、市场问题等等。我从来没有听说过用户只盗微软的软件，盗版不光使微软受到了损害，实际上微软中国在微软全球所占的份额还不到6%，对于微软来说不是很严重的事情。但是对于一个中小企业，如果损失了100万，那么这个企业就可能生存不下去了，中国软件业没有腾飞起来的一个重要原因就是盗版问题。
胡延平：也就是说，微软的态度是以教育为主？
唐骏：更多是依靠教育，现在一讲到盗版，好像微软在抓盗版，微软并没有在抓盗版，包括我的前任也没有。
胡延平：以前曾经有过关于微软警告某些企业不要盗版的报道。
唐骏：对于一些比较严重的现象，比如说把盗版变成了一种商业模式，我们会采取非常严格的措施。像某些商家为用户安装机器预装软件时，并没有购买微软的产品，却安装了Windows98并卖给用户，还收取Windows98的费用，用户自己并不知道是盗版的，而商家却获得了不该有的利益，这种不道德的行为是要坚决惩治的，见一个打一个。
微软的角色是孵化国内软件企业
胡延平：很多人总是不自觉的拿中国软件业与印度软件业进行比较，以至于软件强国印度已经成为中国软件业的“痛苦”来源，您认为中国是否应该追寻印度的脚步？
唐骏：中国软件业与印度软件业结构不一样，其实双方软件业的整体产值基本上一样。中国做应用软件，印度做软件外包，印度的外包量是我们的几十倍，从应用的角度看，印度工业不发达，行业也不发达，对应用软件的需求很小。但是有一点，中国可以学习印度，印度却学不了中国。我觉得中国的软件最根本的立足点还是国内市场，国内市场空间很大，中国的行业模式做得也不错，未来的几年，中国软件业至少有5倍到10倍的发展空间。中国已经开发了很多软件出来，这是最大的优势所在。除了应用软件，外包也是一个可以走的方向。如果有这个实力，不妨做外包的业务，这两个并不矛盾。
胡延平：您认为在中国的软件行业发展的道路上，微软应该扮演什么样的角色？
唐骏：我们自己觉得微软算是比较成功的企业，有很多成功的经验，比如，市场方面的、技术开发的、管理方面的等等，可能有其他企业所没有的。微软应该帮助中国本土的软件企业去发展。一是人员的培训管理，国内的软件公司缺乏有效的管理，缺少两个层次上的管理，第一层次是领军人物，比如用友王文京、金蝶的徐少春，既懂得软件行业，又善于抓住机会。这样的领军人物在中国很缺乏，如果多一些这样的领军人物，中国的软件就真的起来了。从微软的角度，更多的是在第二层次，即项目管理经理，我们已经在做这方面的工作。其二，有了人才，有了技术，还要有市场。我们需要与中国的软件企业共同做这个市场，微软的强项就是技术市场。国内做软件的人，要么只懂技术，要么只懂市场。像比尔·盖茨这样既懂技术、又懂市场的人很少。两个方面都要加强，我们会通过一些市场活动来带动他们，帮助他们，孵化他们。
刚才是从广度方面。深度方面，将来我们有可能一家一家地帮助他们发展，比如说中关村科技企业，我们认为他缺的是管理技术，缺的是培养高科技软件人员的高素质、规范化的管理，缺少一定的市场定位。上海微创则是做外包，我们过去从来不做外包，如果成功了，一个产业就形成了，大家就可以按照这个模式去做。除此之外，我们还可能做行业应用软件，并不是同一个行业做同样的事情这个概念，我们是希望在每个行业里，每个企业里做的都是不同的事情。
